Cómo construir un mapa de competencias que evolucione al ritmo de la organización

Una de las teorías que más ha influido en la psicología moderna es la de la inteligencia emocional desarrollada por Daniel Goleman en 1995. En su libro Emotional Intelligence, el autor defiende que lo más importante a la hora de predecir el éxito de las personas son sus competencias emocionales y no su capacidad intelectual. En concreto, Goleman afirma que las cinco competencias clave que determinan el éxito son: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Casi 30 años después, ¿Sigue vigente este modelo de competencias para el éxito? ¿Qué competencias necesitamos ahora? ¿Y en el futuro?  ¿Cómo incorporamos las competencias futuras en la planificación de nuestra plantilla?  ¿A quién debemos dar prioridad para mejorar o reciclar sus competencias?

Planificar qué competencias deben tener los profesionales de una organización de cara al futuro, implica a muchas áreas de la organización. Además, el ritmo vertiginoso del cambio y la disrupción periódica que se produce en la mayoría de los sectores hace que lo que pensamos que son habilidades que necesitaremos en el futuro, se conviertan en una necesidad inmediata. Es más, sin ellas, la mayoría de las estrategias organizativas sencillamente no se lograrán.

¿Con qué recursos cuentas las empresas para definir, de manera rápida y acertada, que tipo de competencias necesitan sus empleados? ¿Serán competencias, capacidades, comportamientos, o una combinación de ellos? Y de esas competencias, ¿Cuáles serán técnicas o «duras» y cuáles «blandas»?

El arma secreta

Como en muchas ocasiones, las organizaciones pierden de vista las herramientas que tienen en su organización y en el caso de predecir cómo serán las competencias necesarias del futuro suele pasar por alto el valor que tiene la evaluación del talento. Esta arma “secreta” está muchas veces infrautilizada y, sin embargo, puede ayudar a los directivos a saber si su empresa está preparada para el futuro. Esto significa conocer las competencias actuales frente a las que probablemente se necesitarán en unos años. En última instancia, los directivos necesitan cerrar la brecha entre las competencias que posee su plantilla actual y la futura.

Con la combinación adecuada de evaluaciones psicométricas, de capacidad y de competencia, una organización puede optimizar su estrategia de talento identificando qué personas tienen el mayor potencial para mejorar sus cualificaciones (desarrollarse más dentro de su actual perfil) o reciclarse (aprender nuevas cualificaciones).

Disponer de esta información significa que se pueden poner en marcha intervenciones específicas, como iniciativas de aprendizaje y desarrollo, para empezar a rellenar las lagunas de competencias. Por ejemplo, en lugar de invertir en programas de formación generalizados y costosos para mejorar competencias en general, los resultados de las evaluaciones pueden proporcionar un plan claro sobre quién, cómo y en qué invertir.

Mediante la creación de un análisis de las carencias de competencias, los directivos sabrán qué competencias están rezagadas frente a cuáles son los puntos fuertes. Esto permitirá a las organizaciones realizar un seguimiento de los progresos monitorizando el impacto de las intervenciones específicas en el aumento de los niveles de competencias frente a las necesidades futuras.

Receta en cuatro pasos

Según la consultora HRD Connect, el desarrollo de una estrategia global para que permita cubrir las futuras lagunas de cualificación del talento de una organización debe acometerse en cuatro pasos.

• Crear una taxonomía de competencias «preparadas para el futuro. Una vez que haya determinado qué competencias son necesarias consultando las tendencias del mercado y el análisis de los puestos de trabajo, el siguiente paso consiste en asignar niveles de competencia a cada una de ellas. Estos objetivos de competencia proporcionan un punto de referencia para el éxito y deben reflejar factores externos e internos como los objetivos generales de la empresa y las tendencias del mercado.
• Utilizar un modelo probado para evaluar la preparación futura de los empleados. La agilidad, la ambición, la capacidad de aprendizaje y la curiosidad son factores de la preparación para el futuro, que es un indicador de la capacidad de aprender habilidades futuras. A menudo denominada «mentalidad de crecimiento», incluye:
  • La voluntad y la capacidad de aprender y buscar nuevas oportunidades de desarrollo,
  • Adaptación flexible a un entorno laboral en constante cambio, y
  • Estar abierto a probar cosas nuevas.
• Evalúe la preparación futura de su plantilla actual. El uso de evaluaciones de talento para los empleados ayudará a los líderes a comprender las habilidades de los individuos, su propensión al cambio y sus ambiciones profesionales. Esta información ayudará a determinar qué personas y puestos de trabajo necesitan ser recualificados en primer lugar. Los individuos con mejores puntuaciones pueden ser identificados y trasladados a puestos de influencia. Una auditoría de equipos o grupos más amplios muestra cómo se compara la plantilla actual con las competencias futuras para identificar las carencias de competencias y planificar cómo cubrirlas.
• Evaluar las aptitudes interpersonales atemporales. Las personas aportan al trabajo algo más que competencias y experiencia. Llevan consigo su personalidad y todas las preferencias, tendencias y estilos que la acompañan.

Según diversos estudios, cuatro de las cinco competencias más necesarias en un profesional son blandas. Esta cifra se ha mantenido estable en los últimos cuatro años. También son las que menos probabilidades tienen de cambiar en el futuro, a diferencia de las competencias técnicas, que cambian a la velocidad de la tecnología. Las habilidades interpersonales incluyen la comunicación impactante, la creación de vínculos emocionales, la obtención de resultados y la toma de iniciativas. Para identificar estas habilidades, son muy útiles las evaluaciones de personalidad que se utilizan en muchas organizaciones.