El baile de máscaras del «too much» en el feedback amable

En lo que respecta al feedback, confundir el respeto debido con la amabilidad forzada tiene sus riesgos para la efectividad de este ejercicio tan complejo como necesario. Y si éste es en modo fijo-continuo, peor aún, porque la cercanía impostada no convence sino que distancia. La retroalimentación no es sólo un momento, es un proceso con picos y valles que necesita construirse sobre la credibilidad y la confianza, y para ello, precisa de ejercitar más la madurez que la empatía. No es nada baladí la cuestión porque implica de lleno a la percepción que actualmente se tiene de la salud mental en el trabajo, estilos de liderazgo incluidos.

¿Se debe ser constantemente amable en el trabajo? Formulemos la pregunta de otra manera: ¿Podemos serlo a todas horas fuera de él? Ahí tenemos la respuesta. Forzar las actitudes más allá de lo razonable nos hace sentir incómodos a todos porque nos impide reconocernos en nuestra autenticidad. Otro término interesante éste que, sumado a los del respeto y la amabilidad, e incluyendo el de la honestidad, complica y mucho la ecuación del feedback efectivo.

A pesar de los ríos de tinta que han fluido al respecto, el feedback sigue siendo la debilidad de casi todo líder (léase manager, jefe, mando o capataz de cuadrilla). Hasta hace unos pocos años lo era por exceso de sinceridad y de unos años para acá por defecto de ella, aunque se revistan de lo contrario, como veremos a continuación. Han caído presos del efecto “sonrisa forzada”, acuñado por la investigadora de la Universidad de Nueva York, Tessa West, que en un experimento para simular situaciones de feedback registró los niveles de estrés de 62 consultores a través de monitores cardíacos. Resultado: el estrés aumentaba significativamente tanto en quienes daban como en quienes recibían feedback amable, especialmente cuando se evitaba abordar los puntos reales de mejora.

Emocionalmente hablando, sonreír nos predispone a no herir (a menos que queramos ser premeditadamente hirientes) y, por lo tanto, a no transmitir mensajes claros cuando se trata de advertir sobre un área de mejora. Pero si lo hacemos sin querer hacerlo, forzados o desganados, se nos nota. Y no hay nada peor para que nos respeten que transmitir falta de respeto. Aquí aflora el efecto «boomerang» del feedback que se pasa de amable, que al ser percibido como impostado no vincula sino que enfurece porque nadie quiere ser tomado por tonto.

Lo tradicional es que sea el emisor del feedback el que lo provoque al querer evitar el conflicto, pero cada vez más es también porque éste se siente inseguro y teme la interpretación que el receptor haga de la comunicación recibida. Entonces el tonto cambia de tornas y la salud mental debilitada también. Ser infieles a nosotros mismos es insostenible en el tiempo incluso para el líder más instruido en empatía, autenticidad y comunicación asertiva.

¿Qué evidencias caracterizan a este tipo de retroalimentación empalagosa o hueca? West habla de cuatro:

• Elogios sin detalles claros: son inefectivos para las decisiones de desarrollo porque no ayudan a identificar fortalezas replicables ni áreas de mejora.
  • Ejemplo: Decir “buen trabajo” a secas es un reconocimiento de puro trámite.

• Elogios genéricos en formato “feedback sandwich”: incluir críticas entre dos elogios genéricos suena a emboscada de lejos y puede parecer manipulación emocional que genere confusión, frustración o incluso enojo.
  • Ejemplo: Un “siempre das lo mejor” seguido de un “pero” no augura nunca nada bueno aunque se termine con un “tienes posibilidades”.

• Refuerzos positivos repetitivos e insustanciales: inflan el ego y hacen caer en la complacencia, perjudicando a la ambición por mejorar, superarse y, muy especialmente, aprender constantemente.
  • Ejemplo: Reconoce como trabajo bien hecho los básicos del puesto y hacerlo de manera constante determina el listón del desempeño, que se quedará en… los básicos. ¿Cómo se da entonces feedback negativo por debajo de ellos?

Todo ello se traduce en un feedback, ya sea fijo, continuo o fijo discontinuo, que no proporciona la visión del desempeño real. Por eso los entornos llevados al extremo del positivismo, sean laborales o no, acaban siendo entornos reactivos, sin proactividad hacia el desarrollo profesional ni del negocio. Tessa lo llama la teoría del “too-much-of-a-good-thing”: cuando demasiado mucho de algo bueno se intensifica en exceso (por ejemplo, la seguridad psicológica) deja de ser beneficiosa.

“El bienestar debe ser equilibrado, no abrumador”, advierte en esta misma línea un estudio publicado por investigadores de las Universidades de Suffolk, Michigan y Portland, porque los estados de ánimo en el trabajo demasiado positivos perjudican seriamente la salud de la motivación y de la proactividad de todos los implicados. Su recomendación está en lo que llaman la relación curvilínea entre bienestar e iniciativa, que encuentra su punto de equilibrio en la moderación del primero. El estudio no progresa en qué significa esta moderación, pero siembra una nueva reflexión para poner en contexto qué es y qué medida ha de tener el bienestar corporativo.

Fuentes:

• Post te Tessa West sobre «The problem with being too nice at work». Abril, 2025.
• Grant, A. M., & Schwartz, B. (2011). Too much of a good thing: The challenge and opportunity of the inverted U. Perspectives on Psychological Science.