La digitalización laboral, acelerada e irreversible, ha generado una paradoja suicida: la de la gestión deficiente de la eficiencia de la tecnología. El aluvión de aplicaciones y sistemas que han aterrizado en la vida corporativa promete por contrato facilitar la vida profesional y potenciar la del negocio, pero tiene una letra pequeña: la de saber integrarla cambiando buena parte de las métricas tradicionales de la productividad. Las consecuencias de no leerla han sido analizadas por Fraternidad-Muprespa y la Fundación Personas y Empresas (AUREN) en su Observatorio de Bienestar Digital, con el objetivo de evaluar los riesgos psicosociales más prevalentes asociados a la digitalización, con un enfoque específico en las brechas de género y generacionales.
El estudio contiene una radiografía cuantitativa de los hábitos, percepciones y presiones del entorno digital, obtenida a partir de una encuesta a 565 profesionales de más de 400 empresas, y otra cualitativa, basada en dos focus groups con responsables de salud laboral y expertos en prevención, cuyos testimonios han permitido interpretar los datos, matizar sus causas y comprender las dinámicas culturales subyacentes.
Radiografía cuantitativa del entorno digital-laboral
La muestra participante en el estudio revela un perfil sociodemográfico y laboral de alta exposición a los riesgos digitales:
- Por un lado, la distribución por género muestra una mayoría de mujeres (60,3%) frente a un 38,5% de hombres, un dato estructural clave que anticipa y contextualiza los hallazgos cualitativos sobre el impacto diferencial de la «doble presencia».
- Por otro, la distribución por edad revela que el grupo más representativo es el de 45 a 60 años (61%), lo que desmonta el estereotipo de que los desafíos digitales afectan únicamente a las generaciones más jóvenes.
El contexto laboral está dominado por el trabajo asalariado (86,2%) y el sector servicios (91,5%), un entorno caracterizado por la intensidad de flujos comunicacionales. En cuanto a la modalidad de trabajo, existe un equilibrio entre el formato presencial (48,6%) y el híbrido (45,4%), una combinación que sugiere que, si bien la presencialidad sigue siendo mayoritaria, casi la mitad de la fuerza laboral debe gestionar los desafíos específicos del trabajo remoto, como la autonomía digital y la autorregulación de la disponibilidad.
“En los últimos años hemos incorporado, a gran velocidad tecnología disruptiva, plataformas colaborativas, mensajería instantánea, reuniones virtuales e inteligencia artificial, muchas veces sin rediseñar los procesos, sin redefinir tiempos, sin formación, ni información y sin evaluar suficientemente su impacto”. Natalia Fernández Laviada.
Foto de familia de la presentación del informe, en el que participaron María Jesús Terradillos, directora del departamento de Promoción de la Salud y Epidemiología Laboral del INSST; Javier Cantera, presidente de la Fundación Personas y Empresas (AUREN); Natalia Fernández Laviada, subdirectora General de Prevención, Calidad y Comunicación de Fraternidad-Muprespa, y Bernabé Pérez, director de la Fundación Personas y Empresas (AUREN).
Intensidad y carga digital = hiper conexión
La exposición a la tecnología durante la jornada laboral es masiva y constante, configurando un entorno de hiper conexión permanente que los datos avalan con rotundidad:
- Carga digital: Más de 8 de cada 10 profesionales dedican como mínimo el 75% de su jornada a tareas digitales. Concretamente, un 43,3% dedica más del 75% de su tiempo y un 37,4% trabaja el 100% de su jornada en entornos digitales.
- Uso de dispositivos: El ordenador (PC) se consolida como la herramienta central para el 56,9% de los encuestados. Sin embargo, un significativo 40,4% ya utiliza una combinación de dispositivos (PC, móvil y tablet), lo que facilita la conexión desde cualquier lugar y en cualquier momento.
- Multitarea digital: La práctica de realizar múltiples tareas digitales de forma simultánea está muy extendida: un 65,5% la realiza «a veces» y un 14,4% «siempre». Este hábito, erróneamente asociado a la eficiencia, impone una severa carga cognitiva que degrada la capacidad de concentración y eleva la tasa de error, representando un riesgo directo para la calidad del trabajo y la salud mental del profesional.
La cultura de la inmediatez y la permeabilidad de la jornada
Los datos confirman una erosión sistemática de las fronteras entre la vida laboral y la personal, impulsada por una cultura organizativa que premia la respuesta inmediata:
- Presión por la inmediatez: Esta expectativa está plenamente normalizada en la cultura laboral, con un 29,4% de los profesionales que la percibe «siempre» y un 47,3% «a veces». En total, más de tres cuartas partes de la muestra (76,7%) sienten esta presión de forma recurrente.
- Trabajo fuera de horario: La atención a asuntos laborales fuera del horario establecido es una práctica habitual. Un 23,9% lo hace «muchas veces», un 16,1% «bastantes veces» y un 33,3% «a veces». En conjunto, un alarmante 73,3% de los profesionales atiende asuntos laborales fuera de su horario con una frecuencia que va desde ‘a veces’ hasta ‘muchas veces’, evidenciando una disponibilidad casi constante.
- Canales informales: El uso de herramientas de mensajería instantánea como WhatsApp para fines laborales es un factor clave en esta permeabilidad. Un 29,4% de los encuestados lo utiliza más de una hora al día, difuminando aún más los límites del tiempo de trabajo.
Prácticas de salud digital y prevención corporativa
Frente a la alta exposición a riesgos, las estrategias de autocuidado y las medidas de prevención implementadas por las organizaciones parecen insuficientes:
- Desconexión y recuperación: Existe un desequilibrio claro entre la recuperación pasiva y la activa. El consumo pasivo de pantallas (televisión, móvil) fuera del trabajo es la práctica dominante (76,2% «a veces» y 18,4% «siempre»). Por el contrario, la recuperación activa (deporte, ocio consciente, relaciones sociales) es menos frecuente, con solo un 24,1% que la practica «siempre».
- Formación digital: La capacitación ofrecida por las empresas es percibida como deficiente. Un 42,9% de la muestra la considera «escasa», lo que sugiere una falta de herramientas para gestionar de forma saludable la carga digital.
- Protocolo de desconexión: Se revela una brecha alarmante en la comunicación y aplicación de políticas formales ya que casi la mitad de los profesionales encuestados (49,4%) desconoce la existencia de un protocolo de desconexión digital en su empresa.
«Destacando que el bienestar digital se ha convertido en principal componente del bienestar en la actualidad, ya que la tecnología invade nuestras necesidades personales y profesionales. Por ello desatacó que “no es posible hablar de bienestar ni de salud mental sin considerar el entorno digital, que actúa como variable moduladora de nuestras conductas diarias y condiciona la forma en que trabajamos, nos relacionamos y cuidamos de nuestra salud”. Javier Cantera.
La brecha de género: desigualdad en la carga digital y «doble presencia»
El análisis cualitativo constata que la digitalización no es neutra, sino que acentúa desigualdades de género preexistentes. Las participantes en los focus groups señalaron que las mujeres en puestos de responsabilidad, con una alta carga cognitiva, experimentan de forma más aguda el fenómeno de la «doble presencia»: la necesidad de atender simultáneamente las demandas del ámbito laboral y del familiar. Esta sobrecarga se traduce en una mayor sensación de agotamiento.
La percepción de esta desigualdad es tan clara que una de las participantes llegó a proponer una medida correctora: «Las evaluaciones de riesgos deberían incluir un plus si eres mujer, por la doble presencia».
Además, varias mujeres relataron sentir una presión añadida por demostrar constantemente su eficacia y disponibilidad, una conducta que a menudo se asocia con el síndrome del impostor y que las expone a un mayor riesgo de estrés y burnout.
Tensiones generacionales: nuevas actitudes frente a la disponibilidad permanente
Los diálogos revelan un conflicto latente entre las expectativas y hábitos de diferentes generaciones:
- Por un lado, los trabajadores más jóvenes, aunque hiperconectados en su vida personal, defienden con más firmeza su derecho a la desconexión y establecen límites más claros entre el trabajo y su espacio privado.
- Por otro, los profesionales de mayor edad tienden a mantener hábitos de disponibilidad continua, a menudo por una percepción cultural de que «si no responden, quedan mal».
Este contraste de actitudes no solo genera tensiones en la colaboración dentro de los equipos, sino que también plantea un desafío para los modelos de liderazgo, que deben gestionar expectativas muy diferentes sobre la disponibilidad y el compromiso.
“Ninguna organización puede afrontar sola el reto de la transformación digital y su impacto en la salud mental. La magnitud del fenómeno de la hiperconectividad exige avanzar desde modelos aislados hacia alianzas estratégicas que permitan convertir la evidencia científica en decisiones organizativas reales”. María Jesús Terradillos, directora del departamento de Promoción de la Salud y Epidemiología Laboral del INSST.
Factores culturales y organizativos: la distancia entre la norma y la práctica
Los focus groups han aflorado luz varios factores culturales que perpetúan los riesgos psicosociales, a pesar de la existencia de políticas formales de prevención:
- La multitarea como «falsa eficiencia»: Hay un consenso rotundo en que la multitarea digital es una práctica contraproducente. Lejos de ser un sinónimo de productividad, se percibe como una «ficción» que degrada la calidad del trabajo y genera una profunda fatiga mental. Como afirmó un participante, «la multitarea es mentira: haces muchas cosas y todas mal».
- La paradoja del trabajo híbrido: Aunque el modelo híbrido es valorado por facilitar formalmente la conciliación, también genera efectos adversos que los participantes identifican con un aumento del aislamiento y la aparición de la «fatiga por reunión» (provocada por la sobrecarga de videollamadas). Paradójicamente, la misma herramienta pensada para dar flexibilidad se convierte en un vector de disponibilidad continua y agotamiento digital, creando un nuevo conjunto de riesgos psicosociales que eran menos prevalentes en modelos puramente presenciales.
- Liderazgo contradictorio que invalida los protocolos en la práctica. Se evidencia una profunda brecha entre la existencia de protocolos de desconexión y su aplicación real, siendo el principal obstáculo la falta de coherencia por parte del liderazgo. La cultura de la inmediatez, a menudo promovida por los propios directivos, invalida cualquier normativa escrita.
Al triangular la evidencia cuantitativa con la experiencia vivida se evidencia el diagnóstico que lo se vive en las organizaciones y de lo que se obvia en ellas: los riesgos psicosociales no son fallos aislados, sino el resultado de una cultura organizacional que normaliza la sobrecarga y devalúa la desconexión, afectando de manera desproporcionada a colectivos específicos.
