La urgencia del cambio también aplica a las áreas de RR.HH. de empresas de todo el mundo. Pero entre lo que quieran hacer y lo que les dejen hacer está lo que puedan hacer. Y para saber qué pueden hacer han de saber qué deben hacer. Un estudio de Gartner revela que el 87% es consciente de que su función necesita una transformación no puntual sino continua, pero sólo el 24% ha puesto se ha lanzado a ello en los dos últimos años o planea hacerlo en breve.
Para responder a este pequeño galimatías de hacia dónde ha de ir la gestión de RR.HH. la consultora parte del impacto en ella de los que llama “los actuales impulsores del cambio”: el crecimiento transformacional, la inteligencia artificial, las nuevas expectativas laborales y la escasez de talento. Cada uno por sí mismo y todos en su conjunto ejercen una enorme presión sobre la función RH para que sea más flexible y ágil, más estratégicamente alineada con el negocio y más eficiente operativamente hablando. Para lograrlo, propone un nuevo modelo operativo de la gestión de personas basado en cuatro pilares:
- Robustez y eficiencia de las operaciones, lideradas por un Jefe de Operaciones de RR.HH. y enfocadas en brindar soporte eficiente a empleados y liberar capacidad estratégica del resto del equipo.
- Redefinición del HR Business Partner como un líder de talento estratégico, integrado en el negocio y con habilidades en datos, tecnología y visión comercial.
- Creación de una “HR Problem-Solver Pool”, con equipos ágiles que aplican pensamiento crítico y gestión de proyectos para resolver desafíos específicos que incorporan perfiles tanto internos como externos, incluso fuera del ámbito tradicional de RR.HH.
- Centros de excelencia de nueva generación (COEs) más pequeños y flexibles, centrados en tareas de alto valor y que utilizan metodologías ágiles para responder a necesidades cambiantes del negocio.
El primero de ellos es la zapata sobre la que se han de poner los cimientos del modelo operativo, puesto que es el que le va a permitir a RRHH aumentar su eficiencia liberando recursos, reduciendo las duplicidades e incrementando las capacidades para enfocarse en las prioridades estratégicas. Para ello, Gartner propone otros cuatro «deberes»:
1. Evaluar el rendimiento funcional de RR.HH.
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- Definiendo un catálogo de servicios.
- Refinando los procedimientos locales para los procesos globales.
- Replanteando los roles para optimizar los procesos.
- Establecendo rutinas de toma de decisiones claras y ágiles.
- Mejorando la eficiencia de los procesos.
Ejemplos:
- Evaluar el rendimiento funcional incluyendo presupuesto (gastos de personal, actividades, etc.) y utilizar los resultados para identificar qué recursos se utilizan de forma desalineada con las prioridades clave de la función.
- Perfeccionar los procedimientos locales para los procesos globales, identificando los procesos en una ubicación o unidad de negocio determinada que difieren de los estándares globales, teniendo en consideración los condicionantes legales y riesgos normativos asociados. Ello permitirá documentar el estándar adecuado y las posibles desviaciones de cara a facilitar la rendición de cuentas y reducir la carga del trabajo transaccional.
2. Maximizar el valor del sistema de información de RR.HH.
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- Aprovechando todas sus funcionalidades.
- Explorando nuevas oportunidades de automatización.
- Optimizando la adopción de las herramientas SIRH por parte de los empleados.
- Utilizando el sistema para optimizar las capacidades de datos de RR.HH.
Ejemplos:
- Implementar globalmente todos los módulos del SIRH incluidos en el contrato con el proveedor y desactivar los sistemas heredados cuando la funcionalidad sea redundante. Ello ayudará a maximizar el potencial del sistema para lograr resultados tecnológicos rápidos y eficientes sin inversión adicional, además de que implementadolo en todas las unidades (locales o mundiales) aumentará la eficiencia, asegurará la integridad de datos y garantizará el cumplimiento normativo.
- Explorar oportunidades de automatización con IA, el aprendizaje automático y automatización robótica de procesos (RPA) para optimizar las tareas repetitivas en procesos, flujos de trabajo e interfaces.
3. Crear y desarrollar servicios compartidos:
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- Migrando las actividades de RR. HH. a servicios compartidos.
- Definiendo la relación entre los roles locales de RR. HH. y el centro de servicios compartidos.
- Auditando el impacto de la información en el alcance de los servicios compartidos.
- Definiendo las necesidades de datos de los servicios compartidos.
Ejemplos:
Definir la relación entre los roles locales y el centro de servicios compartidos segmentando las unidades de negocio según la velocidad con la que podrán realizar la transición a los servicios compartidos, reevaluando periódicamente los roles y las responsabilidades, y atendiendo en local las solicitudes transaccionales hasta que quienes adopten las prácticas con mayor lentitud realicen la transición. Los servicios compartidos serán útiles para analizar las tendencias de la demanda, identificar cuellos de botella en el flujo de trabajo e impulsar mejoras en el autoservicio. Debido a su proximidad a las tareas operativas de RR. HH., los datos de los servicios compartidos también pueden dar a conocer tendencias que podrían indicar un problema o una oportunidad de talento emergente.
4. Crear un equipo de operaciones de RR.HH. sólido:
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- Definir la visión a largo plazo del equipo.
- Crear un puesto de director de operaciones (COO) de RR. HH.
- Definir áreas de alcance adicionales.
- Mejorar las capacidades de datos de RR. HH. y el talento.
Ejemplos:
Desarrollar las capacidades analíticas para que el departamento de operaciones de RR. HH. pueda gestionar un mayor alcance de actividades, considerando la contratación de científicos de datos, ingenieros o analistas que sumen el conocimiento del dato a los propios de la función. A medida que crezca su alcance, el negocio dependerá de él para obtener la información y las soluciones que requieran.
