Me agobia el liderazgo humanista. Me agobia no saber cómo hablar para conseguir serlo o dejar de serlo. Me agobia que se espere de mí que sea perfecta (siempre correcta) santa (siempre buena) y casta (siempre pura y fiel). No tengo la patente del humanismo predicado, aprendido, ejercido y asumido. Lo intento, me caigo, me levanto y vuelta a empezar. El trabajo en equipo debería ser la máxima expresión del humanismo de todos sus miembros, pero no lo es. Nunca ha sido fácil que lo fuera, pero ahora es más imposible que nunca. Está muy malito. ¿Qué le duele? El alma. ¿Qué mal le aqueja? Una suma de idealismo y determinismo que se manifiesta con síntomas claros de egoísmo, inmadurez, ausencia de responsabilidad e indolencia a raudales.
En el trabajo en equipo actual reina el “yo soy yo y mi circunstancia” porque se le ha caído lo más importante: “y si no la salvo a ella no me salvo yo». Ortega y Gasset lo escribió a conciencia, la misma que pierden los que se quedan sólo en la primera parte; muchos, por desgracia. Nadie somos un «yo puro» aislado, no somos pequeños peces de acuario flotando el bolsas de a uno por nuestro océano particular. Tampoco el contexto nos fabrica por completo, como si nuestras decisiones no interactuaran con él ni contribuyeran a construirlo. Nuestro yo y nuestra circunstancia son inseparables porque se constituyen mutuamente. Más que tú y tu circunstancia, eres la relación misma entre ambas. Tu vida es ese punto donde un proyecto personal choca, negocia y se entrelaza con un contexto que no elegiste.
¿Se entiende ahora porqué el trabajo en equipo hace aguas, por qué el liderazgo -el humanista y humano a la vez- no es la única solución? Hablo del trabajo en equipo en su contexto extendido: dentro de la organización y fuera de ella. La relación con los proveedores, los clientes y los posibles clientes, también lo es; atender en una ventanilla lo es; responder a un compañero, entenderte con tu pareja, educar a tus hijos… Y todo está patas arriba.
En el día a día corporativo abundan los síntomas de la enfermedad que atrofia al trabajo en equipo: archivos que nadie encuentra, documentos que sólo entiende el que los ha elaborado, conversaciones de feedback que más bien parecen un boomerang… De esto también hay que hablar; de hecho, es lo primero que hay que dejar claro y organizar, porque estas pequeñas disfunciones cotidianas se acumulan y minan nuestra relación desde dentro (de nuestro ser).
Tu trabajo es el material de otro
Las teorías de la calidad total llevan décadas insistiendo en una idea que las organizaciones asimilan mal: cada puesto de trabajo es un eslabón en una cadena. Lo que produces no es un fin en sí mismo, sino el insumo de otra persona. Por ejemplo: el informe que redactas lo usará alguien para tomar una decisión; la base de datos que mantienes la consultará alguien que no sabe cómo la construiste; el acta que envías después de una reunión es la memoria de quienes no asistieron. Obvio pero casi siempre obviado.
Si tu trabajo es el material de otro, entonces la calidad no la defines tú, la define quien lo recibe (criterio y objetividad mediante). Un Excel perfecto según tus criterios puede ser inutilizable para quien necesita los datos ordenados de otra manera. Un email que a ti te parece claro puede requerir tres intercambios adicionales para que el receptor entienda qué se espera de él.
Recuerda:
- ¿Y si en vez de preguntarte si está bien hecho piensas en si podrá usarlo quien venga después de ti sin necesitar tu ayuda?
Lo que es evidente para ti no lo es para nadie más
Cada profesional desarrolla, con el tiempo, un sistema propio: nombres de archivos con una lógica interna, carpetas organizadas según criterios que solo él conoce, abreviaturas en las notas, formas de hacer muy personales… que convierten a los demás en descifradores o simplemente adivinadores. ¿Y si la persona se va de vacaciones, enferma o cambia de puesto? Lo que parecía un sistema ordenado se revela como un laberinto privado. ¿Dónde está el documento de tal cliente? En la carpeta «Varios 2025», subcarpeta «Pendientes», archivo «Borrador_v3_final_ESTE SÍ_ok_ok_2.docx».
Recuerda:
- El trabajo en equipo real empieza por asumir que que lo entiendas tú no significa que hayan de entenderlo los demás necesariamente.
- Además, esto no es solo cuestión de orden sino también una forma de respeto. Quien asume que su sistema personal es «el sistema» está diciendo, sin palabras, que su tiempo y su criterio vale más que el de los demás.
Tu urgencia no es mi urgencia
Si pudiera cerraba el correo y tiraba la llave al mar para que se corroyera y no la pudiera rescatar. Es la nueva medida de mi tiempo, insolente e intempestivo. Controla mi tiempo sin contar con mi tiempo. Alguien envía un correo a las 18:47 con el asunto «Urgente: necesito esto para mañana» y espera respuesta inmediata. Pero ¿urgente para quién? ¿Con qué criterio? ¿Quién decidió que la planificación deficiente de uno se convierte automáticamente en emergencia de otro?
La urgencia real existe, por supuesto, pero convive con una urgencia inflacionaria indiscriminada que devalúa las prioridades y entrena a los equipos a ignorar las alarmas.
Recuerda:
- Cuando todo es urgente, nada lo es.
- El correo que envías no llega a una bandeja vacía esperando tu mensaje.
Pedir bien es trabajar bien
Hay peticiones que parecen diseñadas para fracasar: «Échale un vistazo cuando puedas». «Dime qué te parece». «Pásame el dato de aquello». ¿Qué significa «echar un vistazo»? ¿Leer en diagonal o revisar con detalle? ¿»Cuando puedas» es hoy, esta semana o cuando me acuerde? ¿»El dato de aquello» es una cifra concreta o un informe completo?
Las peticiones vagas generan dos problemas: o el receptor dedica tiempo a adivinar qué se le pide o entrega algo distinto de lo esperado. En ambos casos, todos descontentos. «No me entiendes porque no quieres». «No te explicas porque no quieres». Frustración, retrabajo y sospecha mutua de que el otro no se entera de nada.
Recuerda:
- Pedir bien no es ser brusco ni frío, es ser específico: qué necesitas, para cuándo, en qué formato, con qué nivel de profundidad.
- La amabilidad no está reñida con la claridad; de hecho, la claridad es una forma de amabilidad.
