El dilema nos plantea tres formas distintas de concebir el liderazgo, la autoridad y el uso del feedback como herramienta ética y cultural. Pero no se trata tanto de elegir qué hacer ante una conducta inadecuada, sino de decidir desde dónde se actúa y qué mensaje queda inscrito en la memoria del equipo tras ese acto.
Cada una de las alternativas configura un clima, educa en conducta y modelan expectativas futuras. El feedback, lejos de ser un instrumento técnico de desarrollo, no solo corrige, sino que crea realidad. Lo que se tolera, lo que se nombra y lo que se posterga delimita el territorio en el que se mueve el equipo.
Analizar cada opción exige, por tanto, ir más allá de la eficacia inmediata y atender a sus consecuencias simbólicas, psicológicas y éticas. En juego no está únicamente la relación con Jorge o la asignación de un proyecto concreto, sino la definición práctica de qué significa liderar.
¿Cuál sería tu opción?
Opción A: Contener en público y dar feedback en privado
Elegir esta vía implica priorizar la contención emocional del momento y diferir el feedback a un espacio privado. Desde un punto de vista psicológico, es una reacción comprensible: reduces la escalada, evitas humillar al interlocutor y proteges la estabilidad inmediata del grupo. En términos de feedback, subrayas la importancia de separar la corrección del comportamiento del ataque a la persona, algo más fácil de lograr en privado.
Filosóficamente, esta opción puede leerse desde Aristóteles, pues implica actuar con prudencia, atendiendo a las circunstancias concretas y evitando los excesos. Sin embargo, la cultura organizativa no se construye solo con conversaciones privadas, sino con lo que ocurre y con lo que se tolera en los espacios públicos.
Al no marcar explícitamente el límite delante del equipo, se corre el riesgo de transmitir que la desautorización pública con un tono “excesivo” es, como mínimo, negociable. El feedback privado puede ser impecable, pero el daño simbólico se ha producido.
Desde la ética de la responsabilidad esta opción puede pecar de centrarse en la intención y descuidar las consecuencias sistémicas, porque el silencio del líder también educa.
Opción B: Marcar el límite en público y profundizar después en privado
Esta opción asume que el daño causado no es solo interpersonal sino también colectivo y que, por tanto, requiere una respuesta visible: intervenir en el momento, con calma y sin humillación, para señalar que el desacuerdo es legítimo pero la desautorización pública y sus formas no lo es, cumple una función estructurante.
Esta opción se alinea con la esencia del pensamiento de Hannah Arendt: “La autoridad existe para preservar un mundo común”. Cuando alguien rompe las reglas del juego delante de todos y el líder no actúa, ese mundo se resquebraja. No se trata de imponerse, sino de sostener el marco que permite la cooperación. También conecta con el principio de responsabilidad. El líder debe actuar pensando en los efectos a largo plazo de su decisión sobre el ecosistema humano que dirige, no solo sobre la relación inmediata con una persona concreta.
En términos de feedback, esta opción encuentra respaldo en que la seguridad psicológica no significa ausencia de límites. Al contrario, los equipos más seguros son aquellos donde las normas de respeto están claras y se defienden activamente, así cuando una conducta afecta al sistema, el feedback debe restaurar públicamente el equilibrio.
El riesgo de esta opción es herir el orgullo de Jorge y exponerte a críticas por “haberlo hecho delante de todos”. Pero a diferencia de la opción A, aquí el mensaje cultural es inequívoco: el liderazgo no se negocia bajo presión emocional.
Opción C: Abrir el debate y revisar la decisión
Esta opción apela a la escucha, apertura y la deliberación. Desde una lectura filosófica, podría vincularse con una ética dialógica donde la legitimidad surge del debate y del intercambio de razones. También puede parecer coherente con estilos de liderazgo participativo y de consenso.
Sin embargo, el problema no es el diálogo, sino el contexto en el que se produce. Nietzsche advertía que cuando la fuerza se disfraza de moral, aparecen dinámicas de poder encubiertas. Aquí, el cuestionamiento no surge de un espacio deliberativo acordado, sino de una explosión emocional que busca forzar la reconsideración de una decisión.
Desde la psicología organizacional, abrir el debate en ese momento introduce la idea de que la presión pública, incluida la salida de tono, funciona. Cuando las conductas abruptas no se corrigen, tienden a repetirse y escalar. Por otro lado, esta opción erosiona silenciosamente a terceros, Daniel queda desautorizado sin haber hecho nada y el resto del equipo aprende que la asignación de responsabilidades es revisable si se alza suficientemente la voz.
Esta opción falla desde el punto de vista aristotélico en templanza y justicia, al confundir empatía con cesión, y deja sin proteger al conjunto.
Deliberaciones finales
Este dilema no se resuelve preguntándose qué opción es más cómoda o menos conflictiva, sino cuál construye el tipo de equipo y liderazgo que deseas sostener en el tiempo. Personalmente la opción por la que me decantaría sería la B. El feedback, en momentos críticos, no es solo una técnica, es una declaración de principios en acción. Por ello, su ausencia en un equipo implica la ausencia del propio liderazgo.
El carácter se forja en elecciones concretas bajo presión: lo que haces cuando alguien cruza un límite delante de otros define más tu liderazgo que cualquier discurso sobre valores. Se trata de tomar decisiones coherentes con una idea elevada de liderazgo, aquella que cuida a las personas como individuos sin abdicar del marco común, que escucha sin ceder al chantaje emocional y que entiende que poner límites también es una forma de respeto.
