Hay momentos críticos en la carrera de un líder que no figuran en ningún manual. No aparecen en los programas de desarrollo directivo ni en los discursos sobre liderazgo inspirador. Son instantes breves, incómodos, a veces ruidosos, otros con mucha soledad en los que no está en juego una decisión técnica, sino algo más delicado: los principios y la coherencia con el estilo de liderazgo, el hilo conductor entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se tolera, la forma en que se da un feedback o se omite. Todo ello construye una determinada cultura de equipo con la que seguir lidiando.
El liderazgo no se pone a prueba cuando todo fluye, sino cuando se producen situaciones críticas, complejas, incómodas. En estos casos el feedback deja de ser una herramienta de mejora, dejan de ser meras palabras para convertirse “de facto” en una declaración de principios y una filosofía de trabajo. Esto nos lleva a reflexionar sobre el qué: ¿Qué conductas son aceptables? ¿Cuáles deben corregirse y cuáles se consienten por miedo, conveniencia o agotamiento? Pero también sobre el cómo: ¿Cómo afrontarlas? ¿En público, en privado, qué canales, a quienes involucrar?
El dilema
Eres directivo en una empresa mediana pero consolidada en su sector. Gestionas un área clave, con un equipo de alto rendimiento y perfiles muy especializados. La presión es alta, los plazos ajustados y la visibilidad constante.
Asignas un proyecto estratégico a una persona de tu equipo, Daniel, al que consideras preparado y adecuado para liderarlo. La decisión no es improvisada, la has meditado y responde a criterios de experiencia, carga de trabajo y desarrollo profesional. Sin embargo, sabes que tu superior hubiera elegido a Jorge, otro miembro del equipo también senior, con buen desempeño histórico y con más veteranía en la compañía.
Una vez informado Daniel, convocas una reunión con el resto de miembros del equipo para ponerlo en común con ellos y alinear sinergias. Cuando terminas tu enfoque del proyecto y comunicas al equipo que lo va a liderar Daniel, Jorge, el senior al que sabes que hubiera elegido tu jefe, reacciona de forma inesperada. Cuestiona la decisión en público, eleva el tono, te desacredita delante del resto del equipo y sugiere que, si no se confía en él, quizá debería replantearse su continuidad en la empresa. El ambiente se vuelve denso. Nadie interviene. El equipo se mira entre sí en silencio. No es la primera vez que esta persona expresa desacuerdo, algo por otro lado normal en una compañía madura, pero sí la primera vez que lo hace de esta manera, cruzando la frontera entre la discrepancia profesional y la desautorización pública.
Sabes que lo que hagas o digas y lo que no hagas o no digas en ese momento será leído no solo como una respuesta puntual, sino como un mensaje duradero sobre tu liderazgo y tu forma de afrontar el conflicto al romperse los límites del comportamiento aceptable. En esos segundos tras la reacción de Jorge, te da tiempo a sospechar los posibles impactos que puede traer lo que digas y cómo lo digas en los minutos que siguen y también como te comportarás posteriormente.
¿Qué harías? ¿Qué pasos darías?
Opción A: Contener la situación y dar feedback en privado
Decides no escalar el conflicto en público. Cortas la reunión con calma, reconduces la conversación a la normalidad y no comentas nada con el resto del equipo. Más tarde, buscas un espacio privado para hablar con Jorge. Le das un feedback claro, firme y estructurado: nombras el comportamiento, explicas por qué no es aceptable y marcas el límite. Escuchas su malestar, pero no relativizas la forma en que actuó. Asumes, no obstante, que el equipo ha visto una contención que puede interpretarse como debilidad si el mensaje posterior no se traduce en cambios visibles.
Opción B: Marcar el límite en público, aunque luego puedas profundizar en privado.
Intervienes en el mismo momento delante del equipo. Sin elevar el tono pero con claridad, detienes la reunión y señalas que ese no es el espacio ni la forma adecuada para cuestionar una decisión. Reafirmas tu rol, marcas el límite y propones continuar la conversación en privado en otro momento. El mensaje es inequívoco: el desacuerdo es legítimo pero la desautorización pública, no. Es posible que esto te suponga alguna crítica por haber entrado en el juego de Jorge y ponerte a la defensiva.
Opción C: Abrir el debate y revisar la decisión
Optas por no confrontar directamente. Aceptas el cuestionamiento y propones abrir un debate sobre la asignación del proyecto. Escuchas los argumentos del equipo, das espacio a la expresión emocional y dejas la decisión en suspenso con el compromiso de revisarla con tu superior. Sin embargo, sabes que este gesto puede ser leído como una cesión ante la presión, debilitando tu autoridad y dejando un precedente peligroso frente a la tolerancia de ciertos comportamientos poco adecuados.
