La renuncia al liderazgo del middle management o por qué hay que repensar el equilibrio entre el poder y la responsabilidad

Yolanda Romero, colaboradora de ORH experta en liderazgo y gestión de equipos y coordinadora del Campus IA+Igual.- A veces me siento como Bill Murray en la película “Groundhog Day” (el día de la marmota), conocida en España como “Atrapado en el tiempo”. ¿Os pasa algo parecido? Los que lleváis tiempo en el mundo corporativo, de RR. HH, de la gestión… es como si a veces entráramos en bucle: Me suena que de esto ya hemos escrito, debatido, divulgado, generado mil post, ¿no? Es inevitable, los grandes temas siempre están presentes porque son esenciales, y si algo no va bien emergen una y otra vez. Y el tema de hoy es, ¡oh sorpresa! La gestión de proyectos y servicios fusionada con el liderazgo de personas y equipos, porque gestionar y liderar son dos cosas distintas y perderlo de vista es lo que nos trae tantos quebraderos de cabeza en las organizaciones. La magia se produce cuando una persona combina ambas, la gestión y el liderazgo, pero esta fusión no se da tanto en los profesionales como nos gustaría.

Voy a ser políticamente incorrecta: no todo el mundo es capaz de gestionar y liderar, son posiciones complejas, con gran presión, que conllevan asumir poder sobre las personas y, por lo tanto, que implican una gran responsabilidad. Pero sobre todo, para gobernar a otros primero hay que gobernarse uno mismo. La observación empírica me ha dicho a lo largo del tiempo que muchos quieren liderar y no pueden porque no saben, y que, por lo tanto, no deberían; y al contrario, otros que podrían, e incluso que deberían, no quieren ser líderes.

Y en esta tesitura estamos. Asistimos hoy, no solo a la gran renuncia de actuales líderes y gestores, de managers y directivos de la que ya vamos viendo un patrón de ruptura, sino a una “pre-renuncia” de los más jóvenes a la función de liderar a otros, y digo «pre» porque se produce antes incluso de que los profesionales lleguen a llevar equipos. Veamos algunos datos para alumbrar un poco.

• Un estudio de Robert Walters realizado a 3.600 encuestados de la Generación Z revela que el 52% de ellos no quiere ocupar cargos de gestión intermedia, aunque solo el 16% indicó que evitaría los roles de jefaturas a toda costa,
• más de la mitad expresó falta de interés en gestionar a otros,
• incluso del 36% que manifiesta poder asumir posiciones de jefaturas en algún momento expone una notable reticencia a hacerlo. El motivo: el 69% de los jóvenes profesionales citó “demasiado estrés y poca recompensa” como la razón principal para evitar los roles de gestión intermedia.
• Los que acaban de asumir hace poco un cargo de gestión intermedia dicen experimentar un aumento considerable en la carga de trabajo, mayores expectativas de estar “siempre disponibles” para el equipo, además de la presión continua de cumplir con sus propios objetivos.

Es evidente cómo este tipo de posiciones pueden resultar exigentes y disuadir a muchos de asumir una responsabilidad extra, o incluso una responsabilidad que no sea la de su propia persona. Pero también que son el reflejo de la progresión de la carrera profesional. ¿A qué aspiran entonces los Z en el plano laboral?

El estudio nos dice que se trata de una generación más orientada y consciente en lo que el profesional es capaz de hacer y prefieren trabajar por su cuenta, gestionar su propio talento y sus propios proyectos, ser dueños de su tiempo; aspiran a una vida con más sentido, con más espacio para la creatividad, para su vida personal, para ser ellos mismos. Están diciendo NO a poner la carrera profesional por encima de todo, y SÍ, a encontrar satisfacción personal en lo que hacen. Y yo me pregunto… ¿De verdad que eso no lo quieren los profesionales, mejor dicho, las personas de cualquier generación? ¿Se deduce entonces que los que acceden al liderazgo y la gestión de personas deben renunciar a tener vida? Es plantear una elección excluyente: “si lideras equipos no tendrás vida y además estarás mal pagado, o lo que te pagan no te “rentará”. Viéndolo así, lo de la renuncia parece hasta de sentido común. Si esta afirmación se aproxima a la realidad, las empresas tenemos un problema.

Otro estudio de la misma consultora arroja que el 75% de los actuales gerentes intermedios de generación Millennial se sienten sobrepasados, estresados o agotados, y casi la mitad de ellos considera abandonar su cargo. Esta “gran renuncia” es algo que afecta también a la generación X (posterior a la boomer y anterior a la millenial, que también existen aunque se hable poco de ellos) y precisamente son los X los que están cogiendo el relevo de los boomers. ¿Acaso los X o los millenial son masoquistas o ilusos? ¿Es que prefieren trabajar horas sin fin, con más responsabilidad, más preocupaciones a cambio de nada o de poco? Las generaciones X y millenial desean lo mismo que los Z, equilibro, la diferencia es que los Z han decidido que no quieren cruzar ciertas líneas rojas que otros ya han cruzado, y lo deciden porque por el momento pueden hacerlo, no olvidemos que las cargas familiares condicionan muchas decisiones y muchos Z por edad aun no las tienen.

Conviene recordar que en décadas anteriores tampoco todo el mundo quería llegar a gestionar equipos, lo que sí sucedía es que se entendía que ascender era condición para tener éxito profesional, pero la transversalidad ha sido siempre una opción para todos.

Lo que está claro es que algo no va bien en el planteamiento del management, no resulta atractivo y no podemos mirar solo a la capa media, hay que mirar hacia arriba, a la alta dirección. No se trata solo de la forma de gestionar y liderar, sino del planteamiento de los procesos, de las estructuras organizativas y la toma de decisiones por encima del middle management; todas ellas tienen que acompañar y no ser un obstáculo a la capa media de gestión y liderazgo, y eso implica bajar del Olimpo para recordar (porque se supone que han pasado por allí) que el liderazgo en esa zona no es teórico, es de acción, es un liderazgo de trinchera, del “estoy cuerpo a tierra junto al equipo mordiendo el polvo”, ese donde se está en contacto con la realidad, con la cara del cliente que muchas veces no está contento, que los recursos internos que pides para mejorar no llegan, que hay que sacar margen de donde no hay porque a lo mejor es que se ha vendido mal y ahora te las apañas tú “manager del proyecto/servicio”, que la gente se coge la baja por estrés y tienes menos personas para dar soluciones y resolver cuestiones. He conocido algunos que más que managers parecen magos. Y como dicen en las películas de fantasía, la magia tiene un coste.

El término “ambición silenciosa” que se utiliza para explicar este fenómeno de la renuncia a la gestión de personas. A mi parecer es un sucedáneo, un término marketiniano, un eufemismo para decir que hay personas que no necesitan estar al frente o liderar para sentirse satisfechos en el plano laboral, que sus inquietudes o necesidades no pasan por ahí. Perfecto, es lícito, y ¡necesario!, pero eso no es ambición, llámalo colaboración, trabajo en equipo, especialistas en un campo…, todo ello fundamental para seguir empujando en el equipo. Los grandes deportistas, los grandes referentes lo son porque tiene ambición, “hambre” que diría Jobs, ambición de ser más, de dar más, de marcar la diferencia, de dar un paso al frente. Ser ambicioso no es malo, es más, necesitamos gente ambiciosa que mire al futuro a la cara, no lo edulcoremos.

Hay dos hechos muy claros:

• El primero, que no todo el mundo puede o quiere ser líder, porque ni tiene ni los mimbres ni ambición para serlo.
• El segundo, que necesitamos y necesitaremos buenos gestores y líderes que hagan que las cosas sucedan dentro de la organización, que sean conscientes del panorama general, de las prioridades de la empresa, del cliente, del proyecto, y sobre todo de las personas, cosas que por desgracia no siempre están alineadas.

La fórmula del equilibrio en el liderazgo

El objetivo es, pues, lograr hacer que este rol sea más atractivo. ¿Cómo?

• Desde las capas altas de dirección, hemos de tener claro que el poder ha de estar equiparado a la responsabilidad del profesional (P=R), porque es ahí donde hay autonomía, la toma de decisiones y la buena acción.
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R) puede haber autoritarismo, mal uso del poder y muchos “balones fuera”, este escenario hay que minimizarlo.
• El último caso y el más abundante, cuando el poder es menor que la responsabilidad (P<R), en este caso estamos atando de pies y manos a los managers, los dejamos solos en la trinchera, a veces mucho tiempo, y eso, es cierto, ya no lo quiere nadie.