Cual esfinge que custodia la entrada de Tebas y solo dejaba entrar a aquellos que resolvían sus enigmas, los procesos de selección, la elección y buena ubicación de los perfiles son el acertijo a resolver dentro de las organizaciones.
Mucho se invierte en buscar y seleccionar talento, sobre todo en puestos clave o cuyo perfil necesita de alta cualificación, experiencia y habilidades. Sin embargo, en muchas ocasiones perfiles muy bien cualificados y técnicamente buenos no funcionan una vez que comienzan su desempeño del puesto y dentro de su nuevo equipo. Esto desemboca en frustración tanto para la organización como para el profesional, que no entienden muy bien qué es lo que ha pasado. ¿A qué se debe? ¿Qué se nos está escapando a la hora de elegir y ubicar a nuestros nuevos talentos, tanto internos como externos?
Obstáculos para reconocer el talento
Es importante distinguir dos tipos de criterio:
- El primero es la elegibilidad, centrado en los criterios de ingreso y elección basados en cualificaciones, experiencia, referencias y ejecución de entrevistas.
- El segundo es la idoneidad, centrado en los criterios de rendimiento en el puesto basados en la aptitud, versatilidad, evaluaciones y roles competenciales.
Normalmente, en los procesos de selección, y dada la coyuntura de guerra de talento, la premura en la toma de decisiones, etc., tendemos a centrarnos solo en la elegibilidad y dejamos de lado la idoneidad del candidato en relación a los roles competenciales y habilidades que necesita el puesto y al encaje con el equipo existente; sobre todo como hemos mencionado, en puestos relevantes.
Si tratamos la elegibilidad y la idoneidad como dimensiones independientes podemos construir una tabla que nos arroja 4 cuadrantes:
- Adecuación ideal: elegible e idóneo. Duración corta del perfil, se produce fuga de talento dado que está por encima del puesto.
- Adecuación pobre: elegible pero no idóneo. Se producen problemas porque no se ajusta a lo que el desempeño del puesto exige.
- Adecuación imprevista: no elegible en un primer momento, pero idóneo (se suele dar en promociones internas por descarte). Desempeñan el trabajo sorprendentemente bien. Ocupan el puesto por casualidad, les satisface y tienden a permanecer en él.
- Inadecuación: no elegible y no idóneo. Sin ninguna posibilidad.
Otro aspecto que nos puede ayudar a reconocer el talento es una buena descripción de puesto. Definir bien qué necesitamos en criterios tanto de elegibilidad como de idoneidad es fundamental para conseguir un perfil con una buena adecuación al puesto. Pero al igual que en la selección, en la definición del puesto no podemos centrarnos sólo en los criterios de elección de ingreso sino en los criterios de rendimiento. Cuando se crea un puesto nuevo en una empresa, el responsable directo y noisotros, RRHH, establecemos el perfil de la persona adecuada para el cargo, especificando las cualificaciones y experiencia necesarias y procediendo a realizar un proceso de selección. Y aquí nos quedamos.
En el artículo «Ser equipo: la diversidad está en los roles» explicábamos la diversidad competencial a través de la metodología Belbin y sus 9 Roles, 9 formas de comportamiento laboral, 9 formas de talento que pueden se identificados en los perfiles. Los esbozamos a modo de resumen:
- Roles mentales, orientados de forma natural a la resolución de problemas, pero cada uno de ellos se aproxima al problema de forma distinta:
- el Cerebro a través de la ideación,
- el Monitor Evaluador a través del análisis
- y el Especialista a través del estudio del tema en cuestión.
- Roles sociales, orientados a la comunicación e interrelación social y cada uno de ellos con una aproximación distinta a las personas:
- el Coordinador muy orientado al equipo,
- el Cohesionador preocupado por el cuidado de la persona,
- y el Investigador de Recursos a ser un networker profesional.
- Roles de acción, centrados en los procesos, pero cada uno con una aproximación diferente:
- el Implementador ejecutando de forma impecable,
- el Finalizador orientado al detalle final
- y el Impulsor orientado a cumplir los plazos y dinamizar al equipo.
¿Y si definimos el puesto y no solo al perfil por estos roles? ¿Y si pudiéramos también definir el puesto no solo por los criterios de elegibilidad sino también por un criterio de idoneidad? Podemos conocer cuáles son los roles competenciales que necesita ese puesto y los roles que posee una persona y así realizar un “match” persona-puesto y posteriormente ver su equilibrio con el equipo donde tendrá que encajar.
Dado el esfuerzo que se realiza en los procesos de selección y sobre todo en aquellos en los que los puestos son de relevancia y claves, merece la pena realizar una selección orientada no sólo a la elección sino también a una buena ubicación y encaje del perfil en el puesto y en el equipo, en base a sus aptitudes, flexibilidad y desempeño dentro del equipo, es decir, pensando en la sostenibilidad del talento a largo plazo dentro de la organización. Medir en los primeros 6 meses de desempeño y a través de su equipo su capacidad de adaptación, de aprendizaje, su agilidad o su reflexión en la toma de decisiones, su capacidad de emprendimiento o de especialización, su visión estratégica o su orientación al detalle, entre otros comportamientos, y cómo se complementa con el equipo, es una herramienta poderosa para avanzar en la consolidación del talento y en una adquisición estratégica del mismo, más allá del cortoplacismo y las modas.
Recomendación: revisar webinar “La adecuación persona-puesto-equipo cierra el círculo del alto rendimiento… y del bienestar corporativo”.
Hablamos mucho en términos de equipo pero pensamos poco como uno de ellos y el primer ejemplo aflora en el mismo proceso de selección, cuando nos centramos en el “match” persona-puesto olvidándonos de cómo puede encajar en su equipo de destino. Solemos basar los criterios de elegibilidad en la experiencia, la cualificación, las referencias y las habilidades que deducimos de las entrevistas, y nos centramos menos en los de idoneidad, esto es, en la actitud, la versatilidad y la adecuación de sus roles de equipo con el puesto, a pesar de que son los que nos proporcionan la información más valiosa sobre el potencial de su desempeño.
El conocimiento de los roles de equipo es una herramienta básica para conformar grupos de trabajo equilibrados no sólo en sus fortalezas sino también en sus debilidades o áreas de mejora, además de que permite conectar y coordinar las acciones de formación en los procesos de acogida y las de desarrollo a lo largo de la relación laboral.
Cómo hacerlo es el objeto del Webinar ORH “Buscamos talento pero, ¿y si ya lo tenemos? Estrategias para aprovechar todo el talento de nuestros equipos”, organizado con la colaboración de Belbin, en el que Yolanda Romero, experta en liderazgo y gestión de equipos, acompañada por Roberto Alonso, responsable de ventas de la consultora, ha compartido distintas estrategias para acoplar el talento individual al talento del equipo.
