¿Y si te dijera que el futuro de tu organización no está en la próxima gran estrategia ni en la reestructuración jerárquica que estás planeando… sino en las redes invisibles que ya existen dentro de ella? Este artículo no pretende “matar” la jerarquía. Pero sí invitarte a cuestionarla. A pensar si seguimos organizando nuestras compañías como fábricas del siglo XX mientras vivimos, lideramos y colaboramos en red.
¿Qué es eso de la redarquía?
La redarquía es, en esencia, una forma de organización donde la autoridad no se impone desde arriba, sino que emerge desde la red. Las personas se conectan y colaboran de forma natural, aportando valor desde donde tienen capacidad de influir, no desde donde dice su firma de email.
Y aunque hablemos del futuro, la redarquía no es un concepto nuevo. El término fue ampliamente desarrollado hace ya más de 10 años por José Cabrera, quien analiza cómo el mundo del software libre logra coordinarse sin líderes formales, sin estructuras verticales, pero con una eficiencia que ya quisieran muchos comités de dirección (Cabrera, 2014). El liderazgo en redarquía no se asigna… se gana. Se ejerce, aunque nadie te lo haya otorgado.
¿Dónde encaja esto en las organizaciones?
En contextos donde la innovación es clave, donde los problemas son complejos y la información fluye más rápido que los procesos formales, la jerarquía comienza a no ser suficiente. No desaparece, pero se vuelve rígida, torpe, lenta. Y aquí aparece la redarquía como estructura emergente, paralela y complementaria.
Este enfoque se alinea con lo que defiende Simon L. Dolan en su modelo “Managing by Values”: el liderazgo real y sostenible no se basa únicamente en el control o la posición formal, sino en la confianza organizacional, el alineamiento ético y el compromiso con valores compartidos.Para Dolan, liderar desde los valores es el paso previo indispensable para generar culturas organizativas donde el liderazgo pueda surgir y distribuirse de forma natural (Dolan & García, 2006).
Del organigrama a la red de valor
En la jerarquía tradicional, todo lo que no está en el organigrama parece no existir. Pero sabemos —porque lo vemos cada día en nuestras organizaciones— que quienes mueven los proyectos, resuelven los conflictos o inspiran a otros, no siempre son quienes tienen el cargo de mánager. Lo vemos con claridad cuando hacemos análisis de redes organizacionales (ONA), esa técnica que revela quiénes son realmente los nodos clave de colaboración, influencia o confianza (Krackhardt & Hanson, 1993; Arena, 2018).
La redarquía no es anarquía. Tampoco es democracia pura. Es una forma de organización basada en la contribución real y en la emergencia contextual del liderazgo. En un mundo donde lo único constante es el cambio, esto no es solo deseable: es necesario.
¿Y qué dice la academia?
El debate académico está servido. Shaw y Hill (2014) advierten que incluso en estructuras horizontales pueden emerger élites y jerarquías informales. Y es verdad: la red no está exenta de poder, pero redistribuye su lógica. Otros, como Guimerà et al. (2002), demuestran que los sistemas complejos tienden a autoorganizarse en comunidades y nodos, lo que refuerza la idea de que la estructura en red no solo es viable, sino esperable.
Por tanto, no se trata de eliminar la jerarquía, sino de equilibrarla con estructuras redárquicas que permitan agilidad, colaboración real y liderazgo distribuido.
Dos manifiestos que dan forma a la redarquía
El concepto de redarquía ha cristalizado en dos manifiestos contemporáneos que ofrecen miradas complementarias:
- José Cabrera (2014) propone un manifiesto cultural que apela a transformar los valores organizativos: más confianza, menos control; más comunidad, menos fronteras; más influencia, menos autoridad.
- Francisco Marín y el equipo de Network‑First (2025) ofrecen un manifiesto operativo, enfocado en la implementación ética de la tecnología y la gestión activa de las redes organizacionales mediante ONA.
Ambos coinciden en lo fundamental: las organizaciones del futuro deben construir desde la colaboración distribuida, la transparencia y la legitimidad emergente. Cabrera pone el porqué; Marín, el cómo. Juntos ofrecen una brújula estratégica y táctica para quienes quieran transitar de la jerarquía al trabajo en red.
¿Cómo empezamos?
- Analiza tus redes internas: ¿Quiénes son los conectores reales? ¿Quiénes quedan aislados? ¿Dónde fluye la información de verdad?
- Crea entornos seguros para la colaboración horizontal: No solo con tecnología, sino con cultura.
- Visibiliza y reconoce el liderazgo informal: Aunque no venga en el organigrama.
- Forma en habilidades: De conexión, influencia e inteligencia relacional.
- Diseña estructuras híbridas: Jerárquicas donde haga falta estabilidad, redárquicas donde necesites innovación.
Porque al final…
Las empresas que sobreviven no son las más grandes, sino las más conectadas, las que entienden que el valor no reside en la cúpula, sino en las interacciones. Los líderes del futuro serán aquellos capaces de tejer redes, más que de escalar puestos.
Quizá no podamos eliminar la jerarquía, pero sí podemos rediseñarla. O mejor aún, complementarla con la redarquía, porque el futuro del trabajo, como siempre, será humano, pero en red.
Referencias
- Arena, M. (2018). Adaptive Space: How GM and Other Companies are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations. McGraw Hill.
- Cabrera, J. (2014). Redarquía: Más allá de la Jerarquía. Madrid: Rasche.
- Cabrera, J. (2014). Manifiesto Redarquía. Recuperado de https://cabreramc.com/manifiesto-redarquia/
- Dolan, S. L., & García, S. (2006). Managing by Values: Corporate Success Through Values-Based Leadership. Palgrave Macmillan.
- Guimerà, R., Danon, L., Díaz-Guilera, A., Giralt, F., & Arenas, A. (2002). Self-similar community structure in organisations. arXiv.
- Krackhardt, D., & Hanson, J. R. (1993). Informal networks: The company behind the chart. Harvard Business Review.
- Marín, F. (2025). Network-First Manifesto. Recuperado de https://networkfirstmanifesto.com/
- Shaw, A., & Hill, B. M. (2014). Laboratories of Oligarchy? How the Iron Law Extends to Peer Production. arXiv.
