Para contrarrestar el efecto péndulo de la DEI hace falta un modelo de gestión

Generar oportunidades para todos desde una perspectiva de equidad y estabilidad. Así han definido la expresión “sostenibilidad de la gestión de talento” las participantes en la mesa de debate “Interconexión entre la gestión de la diversidad y la sostenibilidad” celebrada en el transcurso de la presentación del Modelo de Gestión de Diversidad 360º del Observatorio Generación & Talento.

María José Gálvez, directora de sostenibilidad en Unespa y miembro de la junta directiva de EJE&CON; Dulcinea Mejide, vocal de la junta directiva de DIRSE y directora de Sostenibilidad en Agbar, y Teresa Álvarez, directora de RSC y gerente de la Fundación Quirónsalud, han compartido perspectivas sobre la necesidad de contextualizar la necesidad de gestionar la diversidad como parte de la política de sostenibilidad corporativa más allá de las razones de su impacto reputacional. Ambas son vasos comunicantes evidentes desde la reflexión social pero necesitan de un plan que las vincule empresarialmente hablando y que integre el complejo marco de exigencias legales que rodean no sólo a la sostenibilidad sino también a la normativa laboral en su conjunto. Dicho plan, desarrollado en profundidad por el modelo presentado, ha de incluir:

• Diagnóstico de situación: especialmente importante no sólo para identificar las posibles brechas de cumplimiento normativo sino también para aflorar los riesgos de la no gestión de la diversidad en términos de la planificación estratégica de la fuerza de trabajo.
• Establecimiento de objetivos: determinar en un business case qué se quiere conseguir y para qué, con objetivos claros con un por qué de negocio también meridiano.
• Medición de impacto: establecer los indicadores que permitan evaluar el progreso del plan y su impacto empresarial, cumplir con las exigencias normativas y reforzar la reputación a través de la marca empleadora.

La diversidad necesita transversalidad y trazabilidad a lo largo y ancho de la organización porque ha de integrarse en los procesos, en la toma de decisiones, en los estilos de liderazgo y en la cultura, y todo ello ha de ser una labor colaborativa en la que los roles de los responsables de RSC y RR.HH. han de confluir.

Ante los tiempos convulsos que corre la DEI y el riesgo del efecto péndulo, las ponentes han coincidido en señalar a la equidad como el elemento de racionalidad necesaria para mantener a la diversidad en la ecuación de la competitividad empresarial.

El Modelo de Gestión de Diversidad 360º

Tres años de trabajo del equipo de empresas y entidades colaboradoras del Observatorio Generacción y Talento han dado como resultado un marco global y holístico para integrar y optimizar la gestión de la diversidad en las organizaciones que, además, facilita no sólo el cumplimiento de los requisitos legales sino también, en palabras de Elena Cascante, «el camino hacia la excelencia en la gestión de la diversidad».

Cascante, que es junto con Ángeles Alcazar socia directora del Observatorio Generación & Talento, ha explicado que el modelo se apoya en directrices internacionales de sostenibilidad, asegurando que las prácticas de diversidad sean efectivas, responsables y duraderas. En concreto, cuenta con 119 elementos esenciales, pilares clave para una gestión integral eficaz, y ofrece más de 400 iniciativas que trazan un camino claro hacia la excelencia en diversidad en distintos niveles de gestión.

Los elementos del modelo se estructuran en seis dimensiones clave, Transversal, Género, Cultural, Discapacidad, LGTBI+ y Generacional, y para las cinco últimas detalla los elementos que contribuyen a desarrollarlas en su gestión vertical. Su rasgo distintivo es la dimensión “Transversal”, que integra de manera holística los principios esenciales de la diversidad, unificando los valores universales de todas las demás. “Hasta ahora, otros modelos abordaban las distintas diversidades de forma aislada, pero faltaba un enfoque verdaderamente global de la diversidad”, señala Silvia Lázaro, directora asociada de #Meandyoutoo y experta en Diversidad e Inclusión. Al mismo tiempo, el modelo destaca los elementos específicos que son fundamentales para fortalecer cada una de las diversidades en su gestión vertical.

La dimensión Transversal representa el 34% de esos 119 ítems (40), destacándose como la base común para todas las áreas, mientras que las dimensiones específicas se distribuyen de la siguiente manera: Género (10%), Cultural (10%), Discapacidad (14%), LGTBI+ (15%) y Generacional (17%).

Además, los ítems están evaluados en cinco escalas de importancia: Llave, Crítico, Alto, Medio, Bajo. Esta escala refleja tanto la relevancia que tiene cada ítem como su nivel de prioridad en la implementación:

• Los de categoría Llave representan el 6% y están vinculados al cumplimiento legal, mientras que los Críticos, con un 27%, son prioritarios para garantizar la equidad e inclusión.
• Los clasificados como Altos abarcan el 35% y requieren una implementación cuidadosa, pues son clave para el éxito de la estrategia.
• Los Medios (contribuyen a la diversidad con un impacto moderado).
• Los Bajos (actúan como factores complementarios) suman el 32%. En conjunto, los niveles Crítico y Alto conforman el 62% del total, siendo el núcleo prioritario del modelo. Esta categorización permite a las organizaciones optimizar sus esfuerzos y recursos de manera efectiva.

Para facilitar la implementación de los elementos de gestión y su alineación con los objetivos estratégicos de las empresas, el modelo se estructura en cinco ejes: Cultura Organizativa, Liderazgo, Stakeholders Internos, Stakeholders Externos y Gobernanza:

• Con 44 items (un 37%) la cultura organizativa se consolida como la base para una gestión efectiva de la diversidad.
• Stakeholders Internos: 40 ítems (34%).
• Stakeholders Externos: 16 (13%).
• Liderazgo: 13 ítems (11%).
• Gobernanza: 6 ítems (5%).

Finalmente, para impulsar la excelencia en la gestión de la diversidad, el modelo incorpora una hoja de ruta que facilita la implementación y gestión de sus elementos en distintos niveles. Esta estructura jerárquica permite a las organizaciones avanzar de forma progresiva, adaptando sus estrategias a medida que fortalecen sus capacidades y perfeccionan sus prácticas.

En la creación de esta herramienta han participado más de 50 expertos y organizaciones, en colaboración con Schiller International University como socio académico, el apoyo técnico de Silvia Lázaro, un Comité de Expertos del Modelo, un Equipo de Investigación, un Comité Técnico y la Red de Empresas del Observatorio.