John Horn y Radhakrishnan Gopalan, catedráticos de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, han publicado recientemente las conclusiones de la investigación que han realizado durante 15 años, sobre la relación existente entre los resultados de las 900 principales empresas norteamericanas y la actuación de sus directivos.
En base a dicha investigación, han definido cuatro principios para el diseño de un paquete de compensación que ayude a la correcta implementación de las estrategias que permitan generar valor real y sostenible para los accionistas. Estos principios son:
1) Aplicar métricas múltiples. Está muy extendido el error de que si el CEO y su equipo solo tienen un objetivo será más fácil que lo alcancen. La realidad es que un solo objetivo puede ser fácilmente alcanzado a costa de aspectos críticos que afecten el futuro de la compañía; sin embargo, si se establecen varios objetivos correctamente interrelacionados, la manipulación es más compleja. Uno de los objetivos ha de basarse en la facturación por tratarse de una dimensión más difícil de manipular que los beneficios. Siempre es más fácil controlar los costes que controlar los ingresos. Los objetivos deben escogerse de forma que hagan de contrapeso unos de otros, por ejemplo buscar un crecimiento de la facturación del 10% con el mismo incremento de los beneficios. Establecer entre tres y cinco objetivos sería un planteamiento equilibrado y razonable.
2) Establecer unos incentivos que crezca proporcionalmente a la consecución de los objetivos. Se debería evitar que crecieran de forma escalonada o por tramos porque estos propician forzar las métricas obtenidas para pasar al tramo siguiente lo cual genera no pocas situaciones como mínimo cuestionables. Deben contemplar de una forma clara el nivel de riego que el consejo de administración está dispuesto a asumir.
3) Vincular alguno de los objetivos a algún factor comparable de la competencia o de su sector (por ejemplo, % de crecimiento de ventas). Al establecerse objetivos relativos a elementos externos a la propia empresa se consigue neutralizar el efecto que puede tener en los incentivos las fluctuaciones del mercado. En un mercado en plena expansión, la peor gestión puede ser ocultada por altos beneficios empresariales y en un mercado en recesión, el mejor gestor podrá no ser recompensado por los malos resultados obtenidos, aunque sean proporcionalmente mejores que los de sus competidores. Los objetivos absolutos, centrados en los ratios internos de la empresa, permiten a los altos ejecutivos mantenerse en sus zonas de confort. Los objetivos relativos obligan a mirar a los competidores, a estudiarlos y detectar cómo superarlos o cómo diferenciarse de ellos. La elección sobre qué competidores hay que establecer la comparativa está relacionada directamente con la estrategia definida. Si la empresa está en un sector maduro, utilizará a los líderes del sector como referentes, sin embargo si se trata de un mercado atomizado y en expansión los competidores que se han de escoger como referentes han de ser los que se mueven en el mismo escenario.
4) Incluir objetivos no financieros. En su mayoría, se trata de objetivos en los que las inversiones y acciones realizadas obtienen resultados en ejercicios posteriores, lo cual ha de tenerse al ser definidos y retribuidos. Entre ellos podemos contar la capacitación de los empleados, la satisfacción de los clientes y de los empleados, la valoración de la marca, la reputación de la empresa o su sostenibilidad. Se trata de ratios que por ser habitualmente evaluados por empresas externas, son difíciles de manipular e inciden directamente en el valor de la empresa. También convendría incluir una métrica sobre el nivel de respeto y seguimiento por parte del CEO y del equipo directivo de los valores de la empresa. Si ellos no los cumplen, difícilmente pueden hacer que la organización que dirigen lo haga.
