El Comité de Dirección, la palanca de Arquímedes en la empresa

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” es una famosa frase atribuida a Arquímedes de Siracusa en el s. III a.d.C. en relación a su descubrimiento del principio de la palanca. Este principio nos dice que, con una herramienta adecuada y un punto de apoyo, se puede ejercer una gran fuerza para mover objetos pesados, e incluso y en sentido figurado, realizar grandes cambios. Y quizá esa es la difícil labor de un Comité de Dirección (CODIR), ser la herramienta y encontrar los puntos de apoyo para mover a la organización.

En nuestro afán empático de cuidar a la mayoría de las personas en la organización, a veces nos olvidamos de mirar hacia la dirección, y hemos de tener en consideración las peculiaridades de este equipo que le hacen especial, porque en realidad no son un equipo natural, es decir, sus miembros no siempre trabajan juntos en la operativa. Los directores o gerentes de departamento llevan sus áreas y trabajan con sus equipos de colaboradores, pero los ejecutivos del CODIR, si bien es cierto que tienen interacción entre departamentos en función de la naturaleza del negocio, sin embargo no realizan un trabajo “de equipo” como tal. Y aun así, poseen la gran responsabilidad de tomar decisiones clave juntos y definir la estrategia que marca el rumbo de la empresa.

La esencia del CODIR es la de mejorar el rendimiento de la empresa y tomar decisiones estratégicas que den forma al futuro de la misma. Son un equipo representado por la Dirección General y todos los departamentos que conforman la empresa: recursos humanos, finanzas, marketing/comunicación, comercial, etc. Como equipo han de compartir información e indicadores esenciales de cada área con los que tomar las mejores decisiones de forma conjunta, teniendo en cuenta el contexto de mercado y las fortalezas y debilidades de la organización. Es fundamental que sus miembros tengan una visión global de la empresa y, en un escenario ideal, dejar de lado sus ambiciones personales y visiones parciales para enfocarse en el bien común de la organización.

Para realizar esta labor tan crucial necesitan entenderse como un equipo, y ahí es donde entra una metodología de la que ya he hablado en alguna ocasión, Belbin. Como metodología orientada, por un lado, a ensalzar el liderazgo de cada perfil apoyándose en sus fortalezas, y por otro, a llevar al equipo a maximizar su potencial, Belbin se erige como una gran herramienta para el CODIR.

En el artículo “Ser equipo: la diversidad está en los roles” explicábamos la diversidad competencial a través de esta metodología y sus 9 roles: 9 formas de comportamiento laboral y 9 formas de talento que pueden se identificados en los perfiles. Los esbozamos a modo de resumen:

• Roles mentales, orientados de forma natural a la resolución de problemas, pero cada uno de ellos se aproxima al problema de forma distinta:
  • el cerebro a través de la ideación,
  • el monitor evaluador a través del análisis
  • y el especialista a través del estudio del tema en cuestión.

• Roles sociales, orientados a la comunicación e interrelación social y cada uno de ellos con una aproximación distinta a las personas:
  • el coordinador muy orientado al equipo,
  • el cohesionador preocupado por el cuidado de la persona,
  • y el investigador de recursos a ser un networker profesional.

• Roles de acción, centrados en los procesos, pero cada uno con una aproximación diferente:
  • el implementador ejecutando de forma impecable,
  • el finalizador orientado al detalle final,
  • y el impulsor orientado a cumplir los plazos y dinamizar al equipo.

Analicemos a través de esta metodología de equipo algunos elementos de interacción entre los miembros de un CODIR que permite:

• Realizar un reconocimiento de las perspectivas individuales, de los matices y habilidades que cada miembro aporta y que son relevantes, por ejemplo, a la hora de realizar análisis, tomar decisiones y posteriormente comunicarlas.

• Facilitar una visión 360º a través de un análisis de los roles y la abundancia o escasez de algunas perspectivas, o de la complementariedad de las mismas. Para la dirección general es un ejercicio revelador que ayuda a comprender la idiosincrasia del CODIR.

• Conocer el nivel de orientación social, mental o de acción que posee el equipo y cuyo estilo impacta en sus conversaciones, exposiciones y toma de decisiones.

• Favorecer el espíritu de equipo y la meta común, lo que permite desbloquear tensiones muchas veces provocadas por el choque de enfoques parciales.

• Facilitar la implantación de proyectos transversales capaces de alinear objetivos departamentales hacia una visión compartida.

Los comités de dirección, un equipo especial que también sufre

Los CODIR también sufren pero no precisamente en silencio, porque sus claro-oscuros repercuten en la organización y suelen hacer mucho ruido. Veamos algunos aspectos que pueden desestabilizar no solo al CODIR si no al conjunto de la organización:

• Falta de alineación estratégica: Muy vinculada a la diversidad de roles dentro del CODIR y su capacidad de alineamiento.
  • Visiones divergentes: Los miembros del comité pueden tener diferentes ideas sobre la dirección que debe tomar la empresa. Dependiendo de la constitución de la empresa, de tamaño, del peso de la dirección general, esto puede limitar su capacidad de decisión, y no tomar una decisión en tiempo, es en sí misma una decisión.
  • Objetivos individuales vs. organizacionales: Cuando los intereses personales (de poder o financieros) priman sobre los de la organización. Aquí la ética personal juega un papel clave.

• Problemas de liderazgo y toma de decisiones: la abundancia o escasez de roles como impulsores, monitores evaluadores o cohesionadores determina la tendencia del equipo en este plano.
  • Liderazgo débil o autoritario: Un CEO o presidente que no delega o, al contrario, que no lidera con claridad puede generar confusión. Como siempre, los extremos no son recomendables ya que los excesos o defectos nos alejan de la virtud, que diría Aristóteles.
  • Parálisis por análisis: El exceso de datos o puntos de vista puede llevar a una toma de decisiones lenta o inexistente. La presencia de perfiles muy analíticos puede declinar la balanza a la inacción.
  • Evitar decisiones impopulares: El temor a asumir riesgos puede frenar iniciativas estratégicas necesarias. La abundancia en el CODIR de perfiles con tendencia a la evitación del conflicto puede provocar la evasión de temas y tomas de decisiones cruciales.
• Mala dinámica del propio equipo: En todas las casas “cuecen habas” y los directivos, como seres humanos que son, tienen también sus luces y sombras y afrontarlo es de sabios.
  • Falta de confianza: Si los miembros no se sienten cómodos expresando opiniones contrarias se genera pensamiento único, el del que posea el mayor poder, lo que no implica que sea lo mejor para la organización.
  • Conflictos no gestionados: Diferencias personales o tensiones mal manejadas erosionan el clima y la eficacia. Necesitamos en estos casos despersonalizar el conflicto y poner razón y no solo emoción.
  • Falta de diversidad de pensamiento: Los equipos homogéneos pueden tener puntos ciegos importantes. Aunque la diversidad competencial es incómoda por las diferencias de estilos y enfoques y el esfuerzo personal que esto implica, nos permite tomar decisiones desde una visión integral.
• Ineficiencia operativa: Y es que ni siquiera el CODIR está exento de ineficiencias, prisas y cortoplacismos, de hecho, pueden ser el origen de los mismos.
  • Reuniones poco efectivas: Falta de agenda clara, tiempos mal utilizados o ausencia de seguimiento en los acuerdos. Vamos, lo típico de ir “como pollo sin cabeza” porque todo urge.
  • Desconexión con la realidad operativa: Ante la tentación de tomar decisiones desde “el monte Olimpo” sin conocer el impacto real en la ejecución al común de los mortales, deberíamos de recordar, aunque sea solo por analogía, que en la mitología llegó un momento en que los hombres “pasaron” de los dioses.

• Falta de evaluación y mejora continua: Huir de la autoevaluación es muy humano porque no queremos mirarnos al espejo, no sea que vayamos a encontrar algo que no nos guste.
  • No existen mecanismos de autoevaluación: Si el comité no revisa periódicamente su propio desempeño puede perpetuar errores, ello es otro ejemplo del sentido de la “infalibilidad” de los dioses.
  • Resistencia al cambio: Miembros veteranos pueden bloquear ideas innovadoras o nuevas formas de trabajar. La endogamia es un mal muy común en culturas empresariales alimentadas por el ego y la escasez de “corrientes de aire”. Abrir las ventanas no significa destituir a un director, pero sí quizá que se esté más abierto a escuchar.

Análisis ejemplo de un CODIR

Por aquello de aterrizar la teoría en datos, vamos a analizar la tendencia de trabajo de un CODIR partiendo del mapa de equipo de roles de sus miembros. Cada miembro se representa con una letra mayúscula y señala los 2 roles principales de cada uno.

Fuente: Belbin, 2025.

Análisis de excesos y defectos

• Mucho peso de perfiles en la acción, comportamiento reactivo, cortoplacista.
• Abundancia de impulsores, exceso de comportamiento muy directivo lo que provoca la existencia de conflictos en las reuniones.
• Abundancia de cohesionadores lo que facilita la mediación y diplomacia.
• Falta de presencia de Monitores evaluadores, escasez de reflexión en la toma de decisiones, recae en una sola persona.

Tendencias de comportamiento “como equipo”

• Comunicación directa y clara.
• El exceso de impulsores produce bloqueo, no acercan posturas.
• Cohesionadores desactivan su contribución positiva, se callan en lugar de tender puentes.
• Alto nivel de autoexigencia y exigencia con uno mismo y con los demás.
• Equipo eficaz y eficiente en la operativa.
• Toma de decisiones ágil, pero en ocasiones precipitadas y unilaterales.
• No se da el suficiente tiempo a compartir la información y análisis de la misma. No hay visión conjunta, precisamente lo que necesita el CODIR.
• Celosos de su área de trabajo y ver las áreas como “silos”

Dada la abundancia de roles de acción, vemos que el equipo posee una gran orientación a la ejecución y a los resultados, así como disposición para abordar dificultades prácticas, lo que puede ir acompañado de cierta resistencia al cambio. Poseen sentido de urgencia que puede chocar con el enfoque más analítico y mental de algunos de sus miembros, produciendo cierto bloqueo o fricción en la toma de decisiones. Carecen de personas que planteen ideas y estrategias completamente nuevas que conecten con el exterior del equipo, esto puede ser o no un problema en función de las necesidades de la organización de reinventarse. Podemos observar entonces que se puede dar el caldo de cultivo para que tanto el CODIR como la organización sufra algunos de los 5 aspectos antes mencionados. Este CODIR posee muchas fortalezas, pero ha de ser consciente de sus puntos ciegos, carencias y egos que le pueden hacer “caer del Olimpo”.

Los CODIR han de entender el liderazgo no como una competencia individual, sino “conectada con otros”, han de trabajar como un equipo complementario, aplicar un liderazgo compartido que como  todo liderazgo exige coraje y generosidad, que no dependa del carisma de un solo líder sino de la combinación de estilos de sus miembros, de la capacidad de los mismos para entender esta diversidad, de valorar las diferentes perspectivas para luego integrarlas y crear juntos una hoja de ruta que desplegar hacia la organización. El CODIR se desvela entonces como “La palanca de Arquímedes con la que mover a la organización”.