El Observatorio Generación & Talento ha presentado a su Red de Empresas en la Universidad Europea de Madrid los primeros resultados de los diferentes focos y ciclos de trabajo sobre Liderazgo Intergeneracional en los que han estado trabajando este año. Conclusiones todavía no definitivas, que serán matizadas y publicadas en un estudio que está previsto se presente el próximo mes de marzo, según han explicado Elena Cascante y Ángeles Alcázar, socias directoras del Observatorio.
Un total de 28 organizaciones han estado trabajando durante todo el año de manera conjunta para analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos intergeneracionales; diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers según su generación, y diseñar una hoja de ruta de cómo desarrollar los comportamientos favorables a la gestión de equipos generacionales.
David Sánchez Marcos, gerente de Tatum, empresa que colabora con el Observatorio en estos foros y ciclos de trabajo, ha presentado los datos del DAFO cualitativo realizado con las diferentes generaciones de managers durante estos meses:
Según Recursos Humanos, los líderes de la Generación Y son más colaborativos; más orientados a la conciliación y la flexibilidad; con más exigencias de creatividad y libertad de acción; más polivalentes y versátiles. Por su parte, los managers de la Generación X tienen más facilidad en las relaciones interpersonales; entienden la necesidad de conciliar y se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo. Los líderes Baby Boomers son embajadores de marca; transmiten valores y cultura organizacionales; tienen una visión global y know how de la compañía, una red muy amplia de networking y son buenos mentores (“lideres paternalistas”). Por último, los Tradicionalistas o Senior tienen una amplia experiencia y conocimiento de la empresa; con valores y disciplina; tienen una red muy amplia de contactos influyentes; alta seguridad derivada de su estatus, y son líderes y modelos a seguir.
Cada generación tienen también sus debilidades: Al líder de la Generación Y, según RRHH, le falta experiencia; tienen una escasa visión estratégica a largo plazo; es impulsivo, está centrado en el corto plazo y le cuesta asumir posiciones conflictivas. El manager de la Generación X está estresado por su ciclo vital y está más orientado al logro personal que a la gestión de las personas, por ejemplo. Los Baby Boomers tienen menos competencias tecnológicas; mayor cultura del presentismo y resistencia al cambio. Y, por último, el estilo de liderazgo de los Seniors es vertical, con un enfoque paternalista y jerárquico y con mayor resistencia al cambio.
¿Cómo se ven ellos?
Los Tradicionalistas señalan que ellos funcionan como ejemplo de los valores con el equipo y son fieles con la organización. Que fomentan el trabajo en equipo; analizan el retorno de la experiencia; procuran la capacitación adecuada a la función que desempeña cada colaborador; favorecen el assessment y facilitan una flexibilidad paternalista, entre otras valoraciones.
Los Baby Boomer afirman que enfatizan las buenas prácticas y las comparten; que promueven la responsabilidad frente al paternalismo; intentan sacar al colaborador de su zona de confort; tienen más expertise a la hora de dar feedback; que gestionan a cada persona del equipo conforme a sus fortalezas o debilidades; que fomentan la visibilidad en el equipo y en la organización; que practican la escucha activa y que promueven una comunicación transparente.
Los líderes de la Generación X consideran que traducen los valores para bajarlos a los equipos; fomentan la auto responsabilidad; usan metodología Smart; hacen visibles los éxitos del grupo; utilizan métodos de comunicación que faciliten el trabajo colaborativo; evitan el presentismo sin valor, y dan reconocimiento personal al colaborador.
Por último, los managers de la Generación Y señalan que dan feedback positivo en el “ahora”; son partidarios de la flexibilidad horaria; utilizan metodologías ágiles; establecen objetivos de equipo y los comunican en las reuniones (objetivos Smart); dicen tener una visión 360º del área de desarrollo, y utilizan las “success stories” de los proyectos.
