Más escuchar y menos hablar

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No me diga que no: los jefes solemos escuchar poco y hablar mucho. Quizá por ello la mayoría de los estudios sobre gestión concluyan que una de las causas de desmotivación de nuestros profesionales es que no se sienten escuchados. El hombre tiene dos orejas y una boca, y por eso suelo decir que los directivos debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Es evidente que lo que más le cuesta al ser humano es escuchar, y si éste es el jefe, parece que es incapaz de hacerlo olvidando en muchas ocasiones lo que se puede conseguir escuchando o, simplemente, aplicando la técnica del silencio.

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El silencio es causa y consecuencia a la vez de la escucha activa. Cuando el otro habla, nuestra misión -la única- es escucharle y evitar las interrupciones. Nuestro silencio (escucha activa) podrá convencerle de que estamos por entero a su disposición. El silencio le animará a expresarse sin reservas y a responder a nuestras preguntas. Es posible, incluso, que llegue a relatarnos hasta su última expectativa, tal vez la más profunda, la última gota que puede contener para nosotros la esencia de la información que necesitábamos para a tomar una decisión.

Un ejemplo histórico nos ilustra sobre los resultados que se pueden alcanzar en el uso de esta habilidad y tiene como protagonista a Winston Churchill, cuando después de varios intentos fracasados, accedió por primera vez al cargo de primer ministro británico en un momento crucial para su país y para el mundo libre.

En los primeros días de mayo de 1940, poco antes de la evacuación de Dunkerque y la caída de Francia en poder alemán, así como del inicio de la confrontación aérea conocida como la “batalla de Inglaterra”, Joseph Chamberlain –principal sostenedor de la política de  apaciguamiento y concesiones a Hitler– comprendió que no era la persona más adecuada para ser el primer ministro de Gran Bretaña en una guerra inminente cuya posibilidad él había desechado; siguiendo la costumbre del partido conservador, designó como sucesor a Lord Halifax, entonces ministro de Asuntos Exteriores y ejecutor de la fallida política exterior de Chamberlain. Éste, a fin de dar la máxima consistencia al gabinete, quería que Churchill –político hasta entonces controvertido entre sus colegas pero muy popular y de eficaz comunicación con la opinión pública– entrara a formar parte de él, de manera que le convocó a su despacho y le dijo: “Halifax es sin duda el mejor, pero también le necesitamos a usted. ¿Acepta convertirse en el segundo de a bordo?”.

Churchill, que nunca quiso ser segundo de nada y desde hacía más de veinte años luchaba por ser primer ministro –entonces tenía sesenta y cinco–, por patriotismo y sentido del deber, sacrificó su ambición en aras de una causa mayor y contestó afirmativamente. Pocas horas después, un amigo suyo, Lord Beaverbrook, millonario magnate de la prensa inglesa y hombre de gran influencia entre los discretos bastidores de la política británica, pidió ver urgentemente a Churchill y le dijo: “¿Es cierto que ha aceptado Vd. que Halifax sea el primer ministro? Eso no es posible”. Churchill arguyó que se trataba de una cuestión de Estado sobre la que no pensaba discutir. Uno y otro insistieron en sus respectivas posturas, utilizando Beaverbrook argumentos sensibles para su interlocutor: “Es un crimen contra la nación. Sólo usted puede movilizar a Gran Bretaña”. Churchill, que en el fondo estaba de acuerdo con Beaverbrook, afirmó: “He dado mi palabra y la mantendré”. Finalmente, Beaverbrook le dijo: “Sólo le pido una cosa: cuando Halifax sea recibido por Chamberlain y éste le pida a usted que dé su conformidad con el acuerdo, quédese callado tres minutos, tres minutos completos (ciento ochenta segundos) antes de decir que sí. En nombre de Inglaterra se lo pido”. Churchill encontró ridícula esta petición, ya que no comprendía cómo una cosa así puede cambiar la situación; pero, además de deberle muchos favores, apreciaba a Beaverbrook y se lo prometió.

Al día siguiente, Chamberlain, Halifax y Churchill se reunieron en el despacho del primer ministro, en el número 10 de Downing Street. Chamberlain se dirigió a Churchill inquiriéndole: “¿Quiere usted confirmar a Lord Halifax que acepta formar parte de su gabinete?…”. Churchill permaneció en silencio: un minuto… un minuto y medio… Antes de que pasaran los tres minutos, Lord Halifax rompió a hablar y dijo: “Creo que es Winston Churchill quien debe ocupar el cargo de primer ministro”.

Lo menos que puede decirse sobre esos tres minutos de silencio es que desempeñaron un papel definitivo en la historia de la II Guerra Mundial.

Como vemos el silencio puede ser un aliado y a la vez un gran enemigo. En situaciones comprometidas, el silencio agudiza los nervios e insufla una imperiosa necesidad de romperlo, de hablar. Debemos ser conscientes de la fuerza que tiene la escucha y el silencio y utilizarlos adecuadamente para la gestión de nuestros equipos; ya lo sabe: menos hablar y más escuchar.

José Manuel Casado, Presidente de 2.C Consulting.


Observatorio de Recursos Humanos

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