Cambio, compromiso, cultura y comunicación, prioridades para guiar el crecimiento de la organización

En los últimos 2 años, 7 de cada 10 organizaciones (68%) ha vivido una reestructuración organizativa. Además de este proceso, las compañías también transitan por la implementación de nuevas tecnologías (60%), cambios en procesos (58%), una renovación o ampliación del catálogo de productos/servicios (33%), fusiones y adquisiciones (28%) o la apertura a nuevos mercados (24%). Esta realidad ha llevado a que la gestión del cambio y la gestión del compromiso de los empleados se conviertan en una competencia esencial para la supervivencia y el éxito, y a que la comunicación interna se erija como el hilo conector y conductor de las personas con y en esas transformaciones. Así lo desvela el informe “Estado de la comunicación interna 2024” elaborado por Dialenga, el cual ofrece una radiografía tanto de los desafíos que enfrentan las organizaciones en este tipo de procesos como de los pilares fundamentales que ayudan a cimentarlos con éxito, y que fue presentado recientemente en un evento híbrido para España y Latinoamérica.

Ante la pregunta de cuáles son los desafíos más frecuentes a la hora de implementar cambios importantes, la radiografía que ofrecen las compañías denota, en primer lugar, dificultades ‘operativas’: a la ya consabida resistencia al cambio (58%) se suma la dificultad para conseguir que el mensaje llegue a todos los empleados (56%), lo que puede entenderse por la diversidad tanto geográfica como funcional y de personal que convive hoy en cualquier organización. Pero también señala otros grandes retos que ponen de manifiesto una excesiva escasez que lo complica todo aún más si cabe: la falta de estrategia (38%), la falta de recursos o herramientas (34%), la descoordinación en la cadena de mando (30%) y la falta de soporte de la Dirección (10%). 

Ante este panorama, resulta más clave todavía apalancar la gestión del cambio sobre buenos pilares, porque como señala Adriana Anduiza, responsable de Comunicación Interna en Mutua Madrileña: “La gestión del cambio no puede ser un proceso arrollador ni muy dogmático, es más una labor de artesanía y muy humanista. No hay que perderse en palabras grandilocuentes ni en ‘powerpoints’, sino que se trata de estar muy cerca de lo que la gente siente, y crear espacios y momentos donde cada uno pueda ir moviéndose al ritmo que necesite…”, y reafirma Juan Manuel Rueda, consejero y asesor: “Los proyectos de transformación son proyectos normalmente que afectan a la cultura de la organización y a las personas, y el éxito deriva, en gran parte, del plan de gestión del cambio puesto que es el que consigue hacer que las cosas probables se conviertan en posibles”.  

El líder conecta 

¿Qué ingredientes se desvelan como fundamentales? El informe de Dialenga señala, en primer lugar, la figura de los líderes y más en concreto, la del responsable de equipo: “Como enlace directo entre la alta dirección y los empleados, este líder es fundamental para interpretar correctamente, comunicar y ejecutar las estrategias de cambio. Su capacidad para motivar, orientar y apoyar a su equipo durante periodos de transición es esencial para reducir la resistencia a lo nuevo y fomentar una adaptación positiva”, indican. 

En este sentido, el informe muestra que el 80% de las organizaciones afirma apoyarse ya en los responsables de equipo para transitar mejor estos escenarios y para comunicar en tiempos de cambio, aunque llama la atención que un 24% de ellas reconoce no llevar a cabo ningún tipo de acción para apoyarles y capacitarles. 

Y el empleado es el protagonista

En segundo lugar, el estudio plantea como otra clave para asegurar una transición más efectiva y lograr resultados sostenibles a largo plazo el involucrar a los empleados, hacer que pasen de espectadores a protagonistas. Su conocimiento les hace parte fundamental como explican desde Dialenga: “Los empleados, al estar en la primera línea de la operativa diaria, poseen un conocimiento valioso y una perspectiva única que pueden enriquecer el proceso de transformación”. Y su trabajo les convierte en actores principales: “Todos somos partícipes e importantes. Es fundamental que todos tengamos claro qué es lo que queremos y tenemos que hacer, qué papel jugamos cada uno en la obtención de esos resultados”, afirma Montse Pereira, directora de Personas y Sostenibilidad en Grupo Valora. Y para ello, “todo proceso de cambio tiene que ir muy acompañado y muy de la mano de una comunicación directa que te acerque y facilite la transformación y convierta a las personas en protagonistas de él”, indica Regina López Tudanca, responsable de Comunicación Interna y Externa de Sacyr. 

No cabe hablar de implicación de los empleados sin hacerlo desde el compromiso y precisamente por ello, el estudio de Dialenga dedica el segundo capítulo a estudiar el estado de la gestión del compromiso, ya que la mejora del mismo se postula como prioridad para las organizaciones que buscan prosperar en un entorno competitivo y cambiante como el actual. Sorprende encontrar que el 54% de las participantes no tiene un plan estratégico en relación al engagement (aunque un 29% afirma estar trabajando ya en ello) “Sin una hoja de ruta clara, cualquier esfuerzo por mejorar el engagement puede quedar desarticulado y perder su impacto, dejando el potencial humano desaprovechado”, advierten los expertos que han participado en el informe. Entre los aspectos más relevantes para lograr un mayor engagement, los encuestados destacan la existencia de una cultura organizacional sólida y compartida, y el diálogo constructivo entre Dirección, responsables y empleados. 

Dentro de las herramientas de comunicación con las que cuentan las empresas para fortalecer el compromiso, la comunicación verbal directa se posiciona como la más eficaz (74%), seguida por la intranet corporativa (44%) y las apps móviles (25%). La IA aparece ya como soporte para ayudar a personalizar la experiencia de usuario y entre sus usos más valorados destaca con un 50% el asistente virtual para empleados, la recomendación de empleados según habilidades (47%) y la generación de contenidos (46%). En todo caso, el informe de Dialenga advierte de que “si bien las herramientas digitales ofrecen nuevas formas para facilitar el acceso a la información, es fundamental unificar los canales de comunicación. Si usamos múltiples plataformas, la comunicación interna puede volverse confusa y fragmentada generando frustración en lugar de compromiso”. 

La comunicación interna, por tanto, aparece tanto en la gestión del cambio como en la gestión del compromiso como el conductor necesario para tejer el sentimiento de pertenencia y convertir a las personas en el motor de la transformación.

“La comunicación interna es el hilo que guía a las personas a través de los procesos de cambio, facilitando la adaptación y minimizando la resistencia. Este sentimiento de inclusión y reconocimiento fortalece el compromiso de quienes integramos la organización, ya que nos permite entender nuestro rol dentro de un contexto más amplio y alinearnos con los objetivos y valores compartidos. Cuando la comunicación fluye con propósito, no solo informamos, también inspiramos, movilizamos y construimos el camino hacia el futuro en el que todos queremos estar”, explica Amaya Lasa, HR Admin Director en Singular.