Fracasar en la gestión del cambio no es una opción cuando de lo que se trata es de sumarse a una tecnología que está cambiando radicalmente las opciones que nos da para vivir y para trabajar de manera muy diferente a la conocida. Las organizaciones y las personas tenemos un reto técnico, de adquisición de conocimientos de uso, y un reto ético, de consciencia de uso responsable. En el marco de sus programas de gobernanza de la IA la adaptación de la cultura corporativa a ambos retos ha de guiar la transversalidad del resto de acciones: por la vía del compromiso con el longlife learning en el primer caso y por la del conocimiento del marco normativo y el compromiso con una toma de decisiones responsable en el segundo. En este webinar del Campus IA + Igual hemos planteado cuál es el escenario global que debemos considerar, por dónde hay que empezar y qué roles han de intervenir en el proceso de gestión del cambio. Y para ello hemos conversado con Isadora Romero, Project Manager RRHH y People Analytics Lead de Enagás, Rubén Fernández, técnico de sistemas y datos de RRHH de UCI, y Carmen Reina, experta en IA & Co-founder de Qua.
Algunos insights:
- El punto de partida ha de ser el planteamiento del modelo del gobierno del dato adecuado al modelo de madurez de la compañía en su aproximación a data analytics en general, y al people analytics en aprticular: cuáles tenemos, cuáles necesitamos, cómo los tenemos, cuáles son sensibles, quién ha de tener acceso… estableciendo políticas y protocolos internos. «El dato es un activo que no hace más que crecer. Hemos de estructurarlos, saber dónde están, cada cuánto tiempo se actualizan, qué diccionarios de datos tenemos para saber qué significan, etc.», explicó Carmen Reina.
Tecnología, datos e IA es el vértice que articula los actuales proyectos de transformación organizacionales.
- Ha de ir acompañado de una estrategia que potencie la cultura del aprendizaje a través de la segmentación de las acciones de formación y sensibilización por tipos de contenido y niveles de profundidad y por roles y áreas a formar:
- Sobre habilidades de uso de herramientas concretas.
- Sobre riesgos de ese uso.
- Sobre sesgos inconscientes y toma de decisiones.
- Sobre competencias transversales como el pensamiento crítico.
- Con formación específica para ténicos, para managers, equipos, para áreas de negocio, para capas directivas…
- Y también para los empleados en general, con herramientas de visualización de datos sencillas que les permitan encontrar su sitio en el proceso de transformación y entender los datos y su responsabilidad al tratarlos.
Las comunidades de práctica son un recurso útil para acelerar la sensibilización, y Enagás ha apostado por ellas poniendo en marcha dos:
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- Pioneros de copilot: grupo motivado por la tecnología y que testea el funcionamiento de esta herramienta en el contexto organizativo.
- Digital makers: enfocados a utilizar herramientas para cualquier tipo de automatización en sus respectivas áreas.
La formación gamificada también es una opción testada que incrementa el ritmo de aprendizaje, tal y como relató Carmen Reina, que durante su trayectoria profesional ha incentivado la puesta en marcha de «barras libres» de formación con premios y reconocimientos para los más activos.
- Y también es preciso incorporar métricas específicas que visibilicen la aportación de valor de los procesos basados en IA, no sólo en reducción de tiempo de trabajo sino en calidad de su ejecución. En este sentido, UCI introduce, entre ellos la medición psicosocial, el estrés y cómo evoluciona con el uso de herramientas de IA.
La formación también ha de servir para establecer un lenguaje común para los técnicos y los humanistas en las organizaciones.
