La ciencia de la retribución variable

Diseñar un modelo de retribución variable es mucho más que fijar objetivos, porcentajes de consecución y emolumentos correlacionados. En realidad, la definición de la retribución lleva ya tiempo siendo una disciplina técnica que, a medida que avanzamos en el mundo de la complejidad, ya sea normativa como organizacional y de mercado, está poniendo en el foco a los profesionales que la ejecutan, porque el concepto de compensación total engloba diversas casuísticas retributivas. Entre ellas, la retribución variable, que ha sido objeto de análisis por parte de Diego Medina, gerente de Peoplematters, en el Webinar ORH “Retribución variable: claves para el diseño de programas eficaces”, organizado en colaboración con Edenred.  

No sólo las palabras definen realidades, también éstas condicionan el significado de aquellas y a veces para tergiversarlas. Algo así sucede con la retribución variable, sobre las que las praxis inadecuadas en las organizaciones han ejercido un efecto de desviación respecto de lo que realmente se debería entender por ella; entre otras cosas, porque la comunicación interna debería reforzar la idea para la que se quiere implantar:

Qué es la RV: 

• Una herramienta para premiar por la excelencia.
• Un refuerzo por la consecución de resultados extraordinarios.
• Una forma de reconocer la contribución individual y colectiva a los resultados de la organización.
• Una palanca para reforzar una cultura de orientación al logro y resultados.

Qué no es la RV: 

• Una cantidad de dinero “extra” que se paga a todos por igual.
• Una mejora incondicional de las condiciones salariales.
• Un derecho adquirido.

Una vez aclarado el significado del término hay que ir a su significante, esto es, a qué ha de contener para que el proceso de su ejecución sea eficiente y eficaz. Para ello, Medina expuso los seis elementos que han de integrar un modelo de retribución variable, a saber: elegibilidad, métricas de desempeño, escalas de logro, pagos, periodo de devengo y abono y administración del sistema.

Elegibilidad

• La RV NO es efectiva:
  • Para motivar a profesionales para los que el incentivo económico no es un elemento clave de atracción por la particularidad de sus funciones, responsabilidades, y/o puestos en los que la medición de resultados a corto plazo sea muy complicada.
  • Para puestos que requieren una aplicación amplia y “holística” de sus habilidades (puestos de gran contenido intelectual, creativo, de investigación…) y por ello, el hecho de que exista una recompensa extrínseca puede “distraer” o reducir el ámbito o “foco” de actuación de los profesionales.

Métricas de desempeño:

• Número y peso de las métricas:
  • Número: nunca debe ser muy alto.
  • Peso: menor al 10% sobre el total serán muy poco efectivas.
  • Ponderación: basada en la importancia para el negocio o el valor financiero; es normal que varíe por nivel organizativo.
• Distribución forzada o libre:
  • El pago por desempeño es un sistema que habitualmente diferencia y motiva, pero puede también acarrear problemas, cuando las diferencias en el desempeño individual son difícilmente evaluables con precisión y/o medibles con credibilidad a ojos de los empleados.
  • Para evitar un perjuicio derivado del sesgo subjetivo muchas compañías llevan a cabo paneles o mesas de calibración
• Seguimiento:
  • El feedback regular mejorará el desempeño al margen incluso de la recompensa o el incentivo.
  • Disponer de información de gestión detallada, de calidad, relevante y a tiempo incrementa la probabilidad de éxito en su consecución.
• Validez y eficacia:
  • A la hora de evaluar la validez y la eficacia de las métricas de desempeño, hay que responder a las siguientes preguntas:

Fuente: Peoplematters, 2024 ©.

Escalas de logro: para decidir sobre el nivel de consecución del objetivo y el incentivo correspondiente.

• Nivel 1: Punto de partida/Umbral (Threshold).

Momento a partir del cual se empieza a recompensar por las mejoras en el desempeño. Incentivo – mínimo pero lo suficiente atractivo para llamar la atención.
Por ejemplo: considerando una probabilidad del 70%.

• Nivel 2: Plena consecución (Target).

Nivel deseado de desempeño. Pago de incentivos atractivo para alcanzar este nivel.
Por ejemplo: puede reflejar o estar cerca del presupuesto; considerando una probabilidad del 50% de que se consiga el target.

• Nivel 3: Excede expectativas (Super Target).

Nivel por encima de lo esperado. Pago de incentivo extraordinario.
Por ejemplo: Considerando una probabilidad del 30% de que se consiga el target.

Fuente: Peoplematters, 2024 ©.

Pagos

• Para que la RV sea efectiva su cuantía debe ser atractiva en relación a la Retribución Fija.
• El mix retributivo será más agresivo en variable cuanto mayor sea el grado de responsabilidad de puesto en cuestión y/o más fácil sea la medición de su impacto en el negocio.
• La retribución variable debe incrementarse según crezca el nivel competencial, de desarrollo y contribución de cada profesional dentro de su ámbito. Este ajuste se debe combinar con una fijación de objetivos de creciente dificultad/ aportación de valor.

Periodo de devengo y abono

• Los periodos de devengo y abono juegan un papel fundamental en el nivel de consciencia de los empleados sobre este elemento.
• Deben ajustarse a la realidad del negocio, a la capacidad de medición de la compañía y también al tipo de comportamientos y actitudes que la compañía desea generar.
• El periodo de devengo y abono de la Retribución Variable más común para puestos estándar es de un año.
• Sin embargo, en puestos muy operativos o tácticos el refuerzo se hace más efectivo cuanto más frecuente sea la percepción del incentivo por parte del sujeto.