Hablamos mucho en términos de equipo pero pensamos poco como uno de ellos y el primer ejemplo aflora en el mismo proceso de selección, cuando nos centramos en el “match” persona-puesto olvidándonos de cómo puede encajar en su equipo de destino. Solemos basar los criterios de elegibilidad en la experiencia, la cualificación, las referencias y las habilidades que deducimos de las entrevistas, y nos centramos menos en los de idoneidad, esto es, en la actitud, la versatilidad y la adecuación de sus roles de equipo con el puesto, a pesar de que son los que nos proporcionan la información más valiosa sobre el potencial de su desempeño.
El conocimiento de los roles de equipo es una herramienta básica para conformar grupos de trabajo equilibrados no sólo en sus fortalezas sino también en sus debilidades o áreas de mejora, además de que permite conectar y coordinar las acciones de formación en los procesos de acogida y las de desarrollo a lo largo de la relación laboral. Cómo hacerlo ha sido objeto del Webinar ORH “Buscamos talento pero, ¿y si ya lo tenemos? Estrategias para aprovechar todo el talento de nuestros equipos”, organizado con la colaboración de Belbin, en el que Yolanda Romero, experta en liderazgo y gestión de equipos, acompañada por Roberto Alonso, responsable de ventas de la consultora, ha compartido distintas estrategias para acoplar el talento individual al talento del equipo:
- Estrategia 1:
- Ampliar el enfoque de talento para no centrarnos solo en el individual sino en el del equipo.
- Tratar al equipo como una entidad que ofrece un talento colectivo.
¿Por qué?
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- Cada función necesita un talento adecuado a su propósito.
- La diversidad cognitiva y conductual potencia la eficacia de los equipos.
- Los equipos a menudo desconocen sus carencias y comparten puntos ciegos.
- Un equipo de superestrellas no es un gran equipo por definición.
- Reconocer nuestras luces y sombras individuales y como equipo fomenta la confianza.
- Estrategia 2: Aprovechar el talento colectivo y la potencialidad del equipo.
Objetivo:
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- Aportar claridad sobre el propósito del equipo.
- Proporcionar autoconocimiento individual & conocimiento colectivo.
- Reconocer fortalezas y debilidades permitidas.
- Contener de las debilidades no permitidas.
- Elaborar un plan de acción que permita equilibrar al equipo, establecer acuerdos mediante la negociación y otorgar permisos en un marco de responsabilidades claras.
- Estrategia 3: Construir seguridad psicológica en las parejas laborales clave.
Objetivo:
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- Reflexionar sobre los talentos del equipo para aflorar la conciencia sobre:
- El talento que ofrezco (roles altos).
- Te pido ayuda en aquello en que tú tienes talento (roles bajos).
- Te pido comprensión (debilidad permitida).
- Reflexionar sobre los talentos del equipo para aflorar la conciencia sobre:
- Estrategia 4: Diseñar equipos líquidos equilibrados para proyectos específicos.
¿Cómo?
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- Teniendo en cuenta el ciclo de vida de los mismos: identificación de objetivos, ideas para la ejecución, el seguimiento, el cumplimiento, etc.
Escojamos la que escojamos, el fin último tiene mucho que ver con máximizar el potencial del equipo a través de la correcta distribución de fuerzas en él, entendiendo como fuerzas el rol predominante de cada uno de sus miembros. «El talento colectivo consiste en eso y el para qué de cada equipo ha de definir su composición», ha recordado Yolanda Romero. Hacerlo correctamente aporta la seguridad psicológica necesaria para maximizar el desempeño en el tan ansiado marco del bienestar corporativo. «Puesto que éste también se trabaja en el ámbito relacional, trabajar sobre el equilibrio de los roles de equipo contribuye a un mejor entendimiento del grupo y a incrementar su capacidad para solucionar sus conflictos internos».
Nueve roles que contribuyen a los equipos
La metodología de roles de equipo de Belbin habla de 9 perfiles agrupados en tres categorías:
- Mentales: orientados a la solución de problemas. ¿Qué podemos hacer?
- Cerebro: Creativo y librepensador. Le encanta empezar con una página en blanco e idear algo nuevo. A menudo puede encontrar su camino a través de problemas complejos y llegar a soluciones que nadie más ha considerado.
- Monitor-evaluador: Extremadamente lógico y experto en pensamiento analítico. Desmenuza un concepto y lo explora desde todos los ángulos posibles para descubrir cualquier escollo potencial.
- Especialista: Investigador y amante de estudiar un tema en profundidad. Es el experto y el que se dedica a buscar conocimiento, a analizar fuentes y a profundizar en el terma en cuestión.
Su contribución consiste en ofrecer nuevas ideas al equipo para su consideración, y la tarea del Monitor Evaluador consiste en establecer la viabilidad de esa idea, lo que puede ponerle en conflicto con el Cerebro residente. La labor del Especialista es aportar conocimientos específicos de los que pueda carecer el equipo.
Tanto los Cerebro como los Especialistas pueden preferir trabajar solos. Los Cerebro pueden tener dificultades para comunicar sus ideas a los demás. Los Especialistas son autodidactas y quieren centrarse en un estudio en profundidad, por lo que pueden aislarse de otros que no compartan sus intereses específicos. Los Monitores Evaluadores también pueden mantenerse distanciados del equipo, para permanecer imparciales cuando analizan ideas que pueden ser valiosas para uno u otro miembro del equipo.
- Acción: orientados al hacer, al ejecutar. ¿Cómo hay que poner en marcha proyecto?
- Impulsor: Centrado en los plazos. Competitivo y franco, es la fuerza motriz del equipo, empujando a los demás para garantizar que se cumplan los objetivos y se entreguen los proyectos a tiempo.
- Implementador: Organizado y eficiente. Prospera con la estructura: hacen planes para asegurarse de que el trabajo se completa a tiempo y de forma ordenada.
- Finalizador: Si el Implementador quiere que se haga rápido, el Finalizador quiere que se haga bien. Se centra en los detalles, asegurándose de que no se cuele ningún error que estropee el resultado final. Puede tener dificultades para delegar en otros (¿quién más podría garantizar el mismo cuidado?) y puede sacrificar el plazo por el detalle.
Mientras que los Implementadores están motivados por la lealtad a la empresa y la satisfacción de hacer el trabajo, los Impulsores y los Finalizadores tienden a estar motivados por la ansiedad. Para los Impulsores, la ansiedad es un motor de éxito, que les reta a esforzarse más y a llegar cada vez más alto para alcanzar sus objetivos. Para los Finalizadores, la ansiedad les obliga a alcanzar los niveles más altos posibles. Está interiorizada y puede que no se manifieste hasta que la carga de trabajo sea abrumadora y el estrés sea excesivo.
- Sociales: orientados a las personas. ¿Con quién hemos de contar para ello?
- Coordinador: Sabe identificar y aprovechar los talentos individuales. Se comunica para animar a los demás, promover el consenso y ayudar a dirigir el equipo hacia sus objetivos. Maduro y tranquilo, facilita las reuniones y los debates, asegurándose de que todos tienen voz y ofreciendo asesoramiento y consulta cuando es necesario.
- Cohesionador: Escucha de maravilla. Es hábil a la hora de garantizar la cohesión dentro del equipo para que todo funcione correctamente. Diplomático, perspicaz y buen oyente, se preocupa por los sentimientos de los demás y se esfuerza por conseguir un entorno de trabajo armonioso.
- Investigador de recursos: Extrovertido y hablador. Tiende a trabajar fuera del equipo, creando redes y estableciendo nuevas relaciones y contactos que pueden proporcionar nuevas oportunidades y dar al equipo valiosas perspectivas del mercado.
Cada uno de estos tres papeles necesita trabajar con otros para ser eficaz, pero sus estrategias e intenciones son diferentes. Es probable que los Investigadores de Recursos sean entusiastas y habladores; los Cohesionadores, que tengan una «palabra» discreta; los Coordinadores, que maniobren y orquesten a los demás para lograr el mejor resultado posible para el equipo.
El feedback es la base de la identificación de cada uno de estos roles, que sigue un proceso 360º con un mínimo de 4-5 observadores por persona.
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