Ser equipo para ser empresa: cuando los roles definen la cultura corporativa

“Si quieres ir rápido, ve sólo; si quieres llegar lejos, ve con otros”. Así empezábamos el artículo «Ser equipo: la diversidad está en los roles», en el que explicábamos la diversidad competencial a través de la metodología Belbin y sus 9 Roles, 9 formas de comportamiento laboral, 9 formas de talento: Cerebro, Investigador de Recursos, Coordinador, Impulsor, Monitor Evaluador, Cohesionador, Implementador, Finalizador y Especialista. Los nueve son igual de importantes, con sus luces y sus sombras, todos con puntos brillantes y debilidades donde la fortaleza la tienen otros. Cada uno de nosotros somos una singular combinación de estos roles, aunque suelen ser de entre 2 o 4 roles los que más nos representan y los que marcan nuestro comportamiento laboral en equipo. Si cada persona es una combinación única de roles, un equipo es la combinación de los roles de sus miembros y el resultado será equilibrado si existe diversidad en los roles de sus miembros, y entonces podrá avanzar, evolucionar y lograr objetivos de manera exponencial; o por el contrario, puede ocurrir que haya desequilibrios, es decir abundancia de algunos roles y carencia de otros. Es ahí donde se originan los conflictos, la falta de resultados o simplemente que el equipo no fluye.

Recomendábamos a la organización en aquel artículo identificar y combinar bien dentro de sus equipos la diversidad de talentos y diseñar equipos híbridos y eclécticos en sus roles como base para lograr equipos eficientes y con gran capacidad de superar con solvencia momentos de tanta incertidumbre y volatilidad como la actual. Hoy damos un paso más en el conocimiento y aplicación de esta metodología, ya muy probada en el sector privado y universitario, para reflexionar sobre la importancia de conocer la combinación de estos roles, no solo en una misma persona, o en un equipo, sino el algo más potente, en el conjunto de la organización, porque la combinación de roles de todos sus miembros, la diversidad competencial que existe dentro de ella, esto es, la abundancia, escasez o mezcla de cierto tipo de roles define en gran medida su cultura corporativa, su tendencia de comportamiento como colectivo.

Mucho se ha escrito sobre la cultura organizacional y mucho se seguirá escribiendo, porque hay una por cada empresa. Al igual que ocurre con la personalidad del individuo, no hay dos culturas iguales, pueden parecernos similares sobre todo si están en el mismo sector, pero todas poseen matices que las hacen únicas. Un aspecto a precisar es que cuando me refiero al concepto “cultura de una organización” me refiero a la cultura real, esa que opera en la realidad cotidiana, que puede o no coincidir con los valores que soporta cualquier web o el marketing institucional corporativo. Hablo de su realidad observable y perceptible desde dentro y desde fuera, la que perciben empleados, proveedores o partners, hablo de su “estilo” de hacer las cosas, de su “enfoque”, de cómo actúan en situaciones críticas, en cómo hacen frente a la presión, en cómo responden a los diferentes retos, de cómo se tratan entre sí, de lo que es valorado o no dentro de la misma, de los comportamientos cotidianos que predominan, de lo que se premia, de lo que se ignora o se castiga; y por supuesto de la abundancia o carencia de los roles competenciales que componen la organización.

Es habitual que cuando vemos que determinados perfiles y/o equipos funcionan bien dentro de una organización se busque replicar aquellas características que parecen los llevan al éxito. Se convierten así estas características en parte integrante de los procesos de selección con el fin de identificar y seleccionar ciertos comportamientos. Así, de forma natural, la organización comienza a “clonar comportamientos” donde los iguales eligen a los iguales y todos adoptan el mismo enfoque.

En el medio plazo, la empresa no sólo descubrirá que tiene deficiencias en determinados comportamientos dentro de los equipos (roles), sino que, además, a medida que empiecen a aparecer problemas, las debilidades del Rol o Roles de Equipo que abundan serán cada vez más pronunciadas.

Veamos algunos ejemplos de desequilibrios y qué ocurre cuando existe abundancia o exceso de cada uno de los roles:

• Cerebro: Su competencia transversal estrella es pensamiento creativo y poco convencional. Un exceso de cerebros puede desestabilizar cualquier estructura ya establecida, ya que existirán un montón de ideas compitiendo por la atención y poco avance o concreción. Esta alta dispersión puede llevar a otros perfiles con otros talentos a marcharse.

• Investigador de recursos: Su competencia transversal estrella es la comunicación, el entusiasmo, la negociación y el pensamiento abstracto. Un exceso de este rol puede redundar en poca eficiencia, en poca estructura para garantizar la atención al cliente, al detalle y al seguimiento una vez se esfume el entusiasmo inicial del proyecto o de la venta.

• Coordinador: Su competencia transversal estrella es la visión global, la gestión y delegación con los equipos. Un exceso de este rol puede provocar baja productividad ya que un exceso de delegación implica que unos pocos realizarán la mayor carga de trabajo, esto generará mal ambiente interno que puede acentuarse si se produce además una atribución injusta de méritos.

• Impulsor: Su competencia transversal estrella es la toma de decisiones ágil, la iniciativa y una competitividad muy orientada a resultados. Los impulsores están acostumbrados a llevar la voz cantante por lo que un exceso de ellos produce conflictos y puede dificultar el trabajo en equipo y caldear el ambiente.

• Monitor evaluador: Su competencia transversal es el pensamiento crítico y el análisis. Una abundancia de perfiles con la lógica y objetividad pura de este rol puede minimizar la producción de ideas, que éstas sean escasas y poco frecuentes, ya que es probable que sean aplastadas antes de tener la oportunidad de salir a la luz. Esto puede llevar a un estancamiento de la organización, a cierto inmovilismo y desmotivación.

• Cohesionador: Su competencia transversal estrella es la diplomacia y la empatía. Preocupados porque todo el mundo congenie, y nadie se ofenda, se evitan las conversaciones difíciles y los conflictos a toda costa. Esto puede significar que nadie esté dispuesto a desafiar el statu quo, o por ejemplo que se tolere más fácilmente a los que rinden por debajo de lo esperado. Se evitan por tanto las decisiones necesarias pero impopulares, lo que puede llevar a la empresa a resultados económicos malos, eso sí, con un ambiente interno estupendo, al menos durante un tiempo.

• Implementador: Su competencia transversal estrella es la planificación, la organización, la eficiencia. Demasiados Implementadores podrían significar una cultura sobreestructurada e inflexible, que deja poco margen para nuevas ideas, y donde se sacrificarán muchas cosas en nombre de la productividad, tanto a nivel de cambio e innovación, como a nivel de clima laboral.

• Finalizador: Su competencia transversal estrella es velar por la alta calidad con un nivel de exigencia muy alto. Un exceso de este rol puede producir altos niveles de ansiedad que podrían ser perjudiciales para la moral dentro de la organización. Con una alta preocupación por la perfección del trabajo serán reacios a delegarlo generando cuellos de botella y situaciones de crisis.

• Especialista: Su competencia transversal estrella es profundizar en los temas con una gran voluntad de desarrollar y mantener conocimientos especializados profundos. Esto puede ser muy deseable sobre todo en algunos sectores, pero un exceso de este rol produce una visión limitante más orientada al producto o servicio que se ofrece que a lo que necesita realmente el mercado.

¿Os resultan familiares algunos de estos síntomas? Si esto puede ocurrir en un equipo, o en un departamento o área (que ocurre…), si hacemos una extrapolación al global de la organización los excesos o carencias se hacen exponenciales y, por tanto, los desequilibrios estarán muy pronunciados afectando al rendimiento y a los resultados netos de la misma.

Para aterrizar más aún, ya que no es real que solo existe un tipo de rol, pensemos en combinaciones de roles, es decir, si abundan un par de roles más que de otros. ¿Dónde pondrían el foco? ¿Qué caracterizaría a la cultura resultante de esa combinación? ¿Cuáles serían sus luces y sombras? Veamos algunas de ellas…

• Abundancia de coordinadores y cohesionadores: como roles sociales que son su foco está en el desarrollo de las personas con un modelo laboral humanista, esta sería la parte positiva. La parte negativa sería caer en la permisividad y debates improductivos. ¿os suena lo del desfile de reuniones infinito en el que no se toma ni una sola decisión? Podríamos decir, aplicando un poco el humor, que una cultura corporativa con abundancia de estos roles se parece a un club de campo donde no hay sentido de la urgencia.

• Abundancia de cerebros e investigadores de recursos: el enfoque de desarrollo de negocio del Investigador de recursos y el pensamiento innovador del cerebro lleva a la organización a enfocarse en la expansión y la transformación con un modelo laboral abierto y transversal. Por el lado más sombrío, la cultura puede caer en la reactividad y en la generación de respuestas prematuras abriendo muchos proyectos y cerrando pocos, dando la sensación de desorden interno y metas poco claras.

• Abundancia de finalizadores e implementadores: la orientación al orden y estructura del implementador y el perfeccionismo del finalizador los lleva a poner el foco en la consolidación de una ejecución excelente que ofrezca mucha seguridad y equilibrio y con un modelo laboral de procesos internos. Por ello, la cultura se podría caracterizar también por una burocracia excesiva orientada en muchos casos a procedimientos poco ágiles y estériles.

• Abundancia de monitores evaluadores e impulsores: la fusión del análisis exhaustivo y objetivo del primero junto con la determinación y dinamismo del segundo, orientan a la empresa a la maximización de la productividad y la competitividad con un modelo laboral orientado a resultados. Con esta tendencia, la organización podría caer en una presión continua que genera tensión y hostilidad interna con la que es difícil mantener una salud organizacional adecuada en el largo plazo.

Cuando Peter Drucker dijo en su famosa cita “La cultura se come a la estrategia para desayunar” ya señalaba la importancia del factor humano en una empresa, y eso es algo que no ha cambiado. No hay estrategia, tecnología o IA que valga; si no tienes la cultura adecuada para llevar estos proyectos a cabo, fracasarán.

Conocer nuestro mapa cultural a través de estos roles ofrece a la organización buenas pistas para repensar estrategias tanto en los procesos de selección, como para crear y diseñar equipos líquidos o para comprender la duración del proceso de cambio o aprendizaje en los equipos en función de la abundancia de roles. El éxito de la adaptación al contexto actual no solo necesita saber hacia dónde vamos, sino que pasa por conocer con qué contamos, para luego saber qué necesitamos para llegar a la cultura meta.