¿Contratos para experimentar
o para explorar?
La seguridad laboral mejora el valor económico para la empresa pero erosiona la novedad. El contrato como sistema de señales que configura la innovación posible.
Durante años nos hemos hecho a la idea de que la seguridad psicológica es el ancla de la relación entre el empleado y el empleador. Y ciertamente, un contrato de trabajo indefinido es una declaración de intenciones que, salvando las distancias cinematográficas, suena a «esto es el comienzo de una bonita relación» larga, duradera y de crecimiento conjunto y recíproco. ¿Pero es la seguridad psicológica el motor de la innovación?
Una reciente investigación conjunta de IESE y la Universidad Carlos III aflora los matices de esta relación: la seguridad estructural —la que deriva de la protección legal y la estabilidad contractual— no impulsa necesariamente la exploración; más bien, la desplaza hacia la explotación.
El estudio documenta 82.674 inventores estadounidenses a lo largo de tres décadas. Sus conclusiones desafían la intuición: las innovaciones «seguras» son menos disruptivas (−0,02 en el índice CD) pero generan más valor económico para la organización.
¿Cómo es posible que la estabilidad laboral mejore el valor económico pero erosione la novedad?
La tensión irresoluble entre explotar y explorar
Toda empresa vive atrapada en una tensión que no puede resolver del todo: necesita explotar lo que ya sabe hacer bien para generar resultados hoy, y necesita explorar nuevas posibilidades para seguir existiendo mañana. Las organizaciones que solo explotan acaban siendo muy eficientes en algo que ya no importa; las que solo exploran nunca llegan a capitalizar lo que descubren.
En la actualidad, la mayoría han configurado la relación con sus empleados para favorecer sistemáticamente la explotación sobre la exploración. El problema es que explorar y explotar requieren condiciones organizativas opuestas.
Y aquí es donde entra RR. HH., aunque a menudo sin ser consciente de ello: las decisiones sobre contratación, estabilidad laboral, desarrollo de carrera y compensación no son neutrales; configuran el tipo de innovación que la organización puede —y no puede— generar.
El contrato como sistema de señales
Las relaciones, ya sean personales o profesionales, son un universo de interpretaciones: se formulen como se formulen y se expresen como se expresen, emiten señales. No solo firmamos acuerdos; intercambiamos señales. Esta idea, explorada ampliamente por Michael Spence en su teoría de la señalización, explica lo que no se lee en un contrato de trabajo.
Contrato indefinido
«Invertimos en ti porque esperamos que inviertas en nosotros. Tu futuro está ligado al nuestro. Desarrolla conocimiento profundo de nuestra tecnología y procesos.»
Contrato temporal / proyecto
«Valoramos tu expertise específica para esta tarea. Mantén tu empleabilidad externa porque la relación tiene fecha de caducidad.»
Todos los procesos de RR. HH. emiten señales que crean contratos psicológicos. Un programa de desarrollo de carrera no es solo formación: es un mensaje de permanencia. Un bonus de incorporación no es solo dinero: pone valor a lo que la organización quiere retener.
El problema es que explorar y explotar requieren condiciones organizativas opuestas. La explotación necesita estabilidad, procesos, eficiencia, control. La exploración necesita flexibilidad, autonomía, tolerancia al fracaso, diversidad.
El contrato psicológico y el contrato prisológico
La investigación de Wehrheim, Melero y Palomeras correlaciona los dos tipos de contratos psicológicos definidos por Denise Rousseau con la productividad innovadora de la organización: el contrato transaccional y el relacional.
La intuición nos sugiere que los empleados más comprometidos, aquellos con contratos psicológicos relacionales, serán los más innovadores. Pero la evidencia del estudio plantea otra lógica: cuanto más nos identificamos con un entorno, más nos imbuimos de su tecnología, sus procesos y su «vida interior». ¿Por qué explorar alternativas tecnológicas que quizás nunca se implementen aquí? ¿Por qué arriesgar en proyectos disruptivos cuando puedo obtener reconocimiento seguro mejorando incrementalmente lo que ya funciona?
| Tipo | Características | Efecto sobre innovación |
|---|---|---|
| Transaccional | Corto plazo, tareas específicas, intercambio monetario, conexión limitada |
↑ Exploración Horizonte corto incentiva capital humano general y conexiones externas |
| Relacional | Largo plazo, obligaciones amplias, confianza / reciprocidad, desarrollo profesional |
↑ Explotación Horizonte largo incentiva inversión en conocimiento específico de la firma |
| Equilibrado | Combina ambos: desarrollo profesional + compensación por alto rendimiento |
Ambidestreza potencial Requiere diseño deliberado de incentivos |
Esta «teoría de la comodidad» puede avanzar desde el contrato relacional hacia el contrato prisológico: un pacto no escrito por el cual la organización ofrece estabilidad, protección y pertenencia a cambio de que el profesional se adapte, se acomode y renuncie a cuestionar el orden establecido.
Cuando la permanencia está garantizada, el capital humano de la organización se vuelve endogámico: altamente valioso dentro, pero cada vez menos empleable fuera de ella.
Esto explica por qué las innovaciones disruptivas tienden a ser producidas por outsiders y emprendedores en startups más que por empresas líderes del mercado. Las startups pueden explorar porque no tienen estructura que proteger; no tienen clientes que demanden mejoras incrementales; no tienen accionistas exigiendo ROI trimestral; no tienen empleados con contratos psicológicos relacionales que esperen estabilidad.
La ambidestreza organizativa: exploradores y explotadores bajo el mismo techo
La literatura sobre ambidestreza organizativa propone que las organizaciones pueden desarrollar simultáneamente capacidades de exploración y explotación, pero no de cualquier manera. Hay dos enfoques principales.
Ambidestreza estructural: separar para proteger
La idea es crear unidades organizativas separadas con mandatos, culturas y sistemas de RR. HH. diferentes. Las unidades de explotación operan con contratos relacionales, procesos estandarizados y métricas de eficiencia. Las unidades de exploración operan con mayor autonomía, tolerancia al fracaso y conexiones con el exterior.
El modelo Skunk Works de Lockheed Martin es el ejemplo clásico: en 1943, 43 ingenieros fueron seleccionados para operar en secreto con casi total autonomía y sin supervisión gerencial. La clave fue crear una «isla de desestructuración» dentro de la organización estructurada, con un contrato psicológico implícito completamente diferente al del resto de la empresa.
Pero la ambidestreza estructural tiene costes: los empleados de unidades de explotación pueden recelar de la autonomía de los exploradores; los exploradores pueden sentirse ciudadanos de segunda clase; y cuando hay presión financiera, las unidades exploratorias son las primeras en caer, precisamente porque su valor es difícil de cuantificar a corto plazo.
Ambidestreza contextual: flexibilidad individual
La alternativa es crear un contexto organizativo donde los individuos puedan alternar entre exploración y explotación según su juicio. Esto requiere que el contrato psicológico sea lo suficientemente flexible como para permitir ambos comportamientos sin penalizar ninguno. El problema es que este equilibrio es frágil: basta un ciclo de presión financiera que penalice los fracasos exploratorios para que los empleados aprendan que el mensaje real es «explota, no explores».
Implicaciones para RR. HH.: diseñar contratos que comuniquen lo que realmente queremos
Diagnóstico: identificar el perfil innovador actual
Antes de intervenir, RR. HH. debe entender qué mensaje está enviando actualmente la organización. Las señales a monitorizar:
- Composición contractual de I+D: ¿Predominan los contratos indefinidos con alta antigüedad? El mensaje es relacional, favorable a la explotación.
- Fuentes del conocimiento: ¿Las patentes citan principalmente tecnología interna? Un alto porcentaje de autoreferencias indica búsqueda local, característica de la explotación.
- Tolerancia al fracaso: ¿Qué ocurre con los profesionales cuyos proyectos no funcionan? Tian y Wang (2014) documentan que los inversores tolerantes al fracaso generan startups más innovadoras. El mismo principio aplica internamente.
- Movilidad de entrada y salida: ¿Hay incorporación regular de talento externo? ¿Los profesionales mantienen conexiones con el ecosistema externo? La permeabilidad es indicador de capacidad exploratoria.
Intervención: palancas de RR. HH. según el tipo de innovación deseado
Para fomentar exploración
El mensaje debe ser: «No esperamos que te quedes para siempre. Valoramos tu perspectiva externa. El fracaso es aprendizaje, no castigo.»
Implica temporalidad selectiva en proyectos de alto riesgo, incorporación sistemática de talento externo, incentivos con tolerancia explícita al fracaso (Manso, 2011), evaluación por aprendizaje y conexiones externas facilitadas.
Para fortalecer explotación
El mensaje debe ser: «Queremos que crezcas con nosotros. Invierte en conocer nuestra tecnología. Tu expertise profundo es valioso.»
Implica contratos indefinidos con desarrollo de carrera visible, formación en tecnologías propietarias, incentivos por mejora continua, protección de la antigüedad como activo y equipos estables con historia compartida.
Para organizaciones que necesitan ambidestreza
La clave es diferenciar explícitamente las prácticas de RR. HH. según unidades o proyectos, y comunicar con transparencia que existen dos contratos psicológicos legítimos en la organización. Las unidades de I+D básico aceptan mayor rotación, talento externo, tolerancia al fracaso y métricas de aprendizaje. Las unidades de desarrollo aplicado trabajan con equipos estables, formación interna intensiva y métricas de eficiencia.
Los riesgos que RR. HH. debe gestionar
- El incumplimiento del contrato psicológico: Los empleados con contratos relacionales esperan más de la organización y reaccionan peor cuando perciben que las promesas implícitas se rompen. Un cambio abrupto de mensaje puede generar una cascada de desconfianza que erosione tanto la exploración como la explotación.
- La trampa del conocimiento específico: Una plantilla estable puede quedar atrapada en paradigmas tecnológicos obsoletos. RR. HH. debe monitorizar señales de lock-in: exceso de autoreferencias en patentes, resistencia al conocimiento externo, dificultad para contratar talento de fuera.
- La tensión entre valor privado y valor social: Las innovaciones generadas en entornos de alta seguridad laboral son menos novedosas para el mundo, pero más valiosas económicamente para la empresa. RR. HH. no puede resolver esta tensión, pero sí debe hacerla explícita para la dirección: ¿qué tipo de innovación queremos? ¿Estamos dispuestos a sacrificar valor privado a cambio de mayor novedad?
RR. HH., los arquitectos del equilibrio innovador
La innovación no muere por falta de talento. Muere por exceso de estabilidad mal gestionada; por el contrato prisológico que convierte a los profesionales en guardianes del statu quo; cuando se confunde seguridad con creatividad; cuando el mensaje implícito del contrato laboral incentiva exactamente el comportamiento opuesto al que la organización dice necesitar.
Potenciar la innovación en organizaciones estructuradas implica abrir ventanas de desestructuración. No se trata de decidir entre estabilidad o sostenibilidad, sino de encontrar la arquitectura corporativa propia e intransferible que permita explotar y explorar en las proporciones adecuadas.
