¿Piensa que en su empresa existe una única cultura organizativa? Partiendo de esta creencia, lo más probable es que cuando estén evaluando a un candidatos se pregunten si su perfil soft y sus conocimientos y habilidades, encajarán en ella. Si partimos del supuesto de que la cultura organizativa es una única, fija y uniforme, articulada e impuesta desde la cúpula directiva hacia abajo, recursos humanos tomará decisiones estratégicas clave que, seguramente, no obtendrán los resultados esperados.
Según diversos estudios llevados a cabo por la consultora Deloitte, un tercio de los nuevos trabajadores abandonan su puesto de trabajo en los primeros 90 días de su contratación por dos causas principalmente: expectativas no satisfechas y discrepancias con la cultura corporativa. Entre las causas de esta realidad, la consultora revela que puede que la cultura descrita en la oferta o durante la entrevista de selección sea muy distinta a la cultura organizativa real y, en consecuencia, el candidato decide cambiar de compañía a los pocos días de incorporarse.
La visión de una cultura monolítica se ha quedado obsoleta. Cada vez más, los profesionales buscan mayor autonomía, experiencias de trabajo personalizadas y organizaciones que compiten más en agilidad y capacidad de respuesta al cliente que en estandarización y control descendente. Sin embargo, los estudios demuestran que los valores organizativos declarados de las empresas multinacionales son muy similares entre sí, y que la «integridad» aparece en tres cuartas partes de ellos, así como otros valores admirables pero comunes, como la innovación, el trabajo en equipo, la excelencia y la seguridad.
A pesar del lenguaje similar utilizado para describir estos valores, las culturas organizativas pueden «sentirse» muy diferentes entre sí, lo que sugiere que en las microculturas que dan vida a estos valores es donde se produce la diferenciación en la práctica. Si los valores declarados suenan todos iguales, las microculturas pueden ayudar a las organizaciones a diferenciarse, lo que repercute decisivamente en la atracción y retención del talento.
¿Qué es la cultura?
La cultura es «la forma en que se hacen las cosas» en una organización: pautas de comportamiento sostenidas a lo largo del tiempo y respaldadas por las experiencias, los valores y las creencias compartidos por la organización.
La cultura incluye tanto los valores declarados, que suelen ser coherentes en toda la organización, como los comportamientos vividos -normas, símbolos, lenguaje y acciones- en los que la cultura se manifiesta en la práctica. Estos comportamientos vividos son los que pueden y deben ser flexibles en una organización en la que conviven microculturas.
El siguiente paso es acoger y alimentar la multiplicidad de microculturas dentro de una organización que se adaptan a las necesidades únicas de un equipo, función, ubicación o incluso tipo de trabajador concretos. Las microculturas reflejan las sutiles variaciones en la forma de trabajar de los distintos equipos, funciones y zonas geográficas, y son una forma eficiente para acercar la organización a las personas.
Los directivos reconocen este cambio: Casi tres cuartas partes (71%) de los encuestados en el estudio Tendencias Mundiales de Capital Humano 2024 afirman que centrarse en los equipos y grupos de trabajo individuales como los mejores lugares para cultivar la cultura, la fluidez, la agilidad y la diversidad es muy importante o muy importante para su éxito. Además, el 50% de los ejecutivos afirman que la cultura de una organización tiene más éxito cuando existe un grado moderado de variación. Sin embargo, los ejecutivos clasifican esta tendencia como la más difícil de abordar. Esta dificultad apunta a la importancia de la cultura para los trabajadores -el 73% de las personas han dejado un trabajo debido a un mal ajuste cultural – y a la «confusión» que supone definir y dirigir la cultura para los líderes de las organizaciones.
Enfoque micro
Adoptar un enfoque «micro» de la cultura puede permitir a las organizaciones y a los directivos trazar una imagen más detallada de «la forma en que trabajamos aquí» para impulsar diferentes experiencias y resultados que beneficien mutuamente tanto a los trabajadores como a la organización. De hecho, según datos del mismo estudio, las organizaciones que han adoptado microculturas tienen 1,8 veces más probabilidades de lograr resultados humanos positivos y 1,6 veces más probabilidades de lograr los resultados empresariales deseados.
Una de las claves para aprovechar el poder de las microculturas es alinearse en torno a un conjunto de valores globales, fomentando al mismo tiempo cierta autonomía de funciones, equipos y zonas geográficas permitiéndoles prosperar y proporcionándoles los recursos que necesitan para establecer sus propias mezclas localizadas de cultura. La organización puede entonces adoptar la diversidad de pensamiento, la innovación, la agilidad y las formas de trabajar a medida que cada microcultura se atreve a crecer.
Otro efecto post Covid
A la pregunta de cómo ha cambiado la cultura organizativa desde la pandemia, la mayoría de los líderes afirman que ahora es mejor (60%). Una de las razones podría ser el aumento de las microculturas como resultado de un trabajo más híbrido o a distancia.
Esto contrasta con la narrativa que a menudo aparece en los medios de comunicación, citando la necesidad de algunas organizaciones de una cultura fuerte y común como el principal motor de los mandatos de vuelta a la oficina. La investigación muestra que esto puede tener un impacto negativo en la experiencia de los trabajadores. Mientras que los altos directivos consideran que las microculturas son menos valiosas, los directores y los trabajadores que están más cerca del propio trabajo reconocen la importancia de las microculturas para su éxito.
Capacitar a los equipos para que definan y apliquen sus propios métodos de trabajo, rituales y normas es cada vez más importante en la nueva era de la sostenibilidad humana. Permitir la autonomía de los trabajadores, en consonancia con los objetivos de la organización, puede actuar como catalizador de los resultados empresariales y humanos.
- Sus líderes ejecutivos sienten que la organización se está desviando de su cultura corporativa y piden un reinicio.
- Sus trabajadores están creando sus propias normas y prácticas de trabajo a medida que adaptan formas de trabajar para su equipo, oficina o función.
- Se está dando cuenta de que la innovación y la agilidad van a la zaga y sospecha que se debe a que los trabajadores se sienten atascados por los procesos y políticas de toda la empresa.
- Su actual cultura organizativa de «talla única» está dificultando la atracción o retención de los mejores talentos.
- Sus trabajadores y directivos afirman que las normas establecidas desde hace tiempo en relación con la forma de trabajar, como las relativas al inicio y fin de la jornada laboral, ya no satisfacen sus necesidades.
