¿Cuándo fue la última vez que tuvo que tomar una decisión? Puede que fuera hoy, cuando dejó el armario hecho un desastre después de probarse siete conjuntos diferentes antes de una gran presentación. Puede que fuera más tarde, en la cafetería donde desayuna habitualmente, dónde decidió tomar una tila en lugar de un café, o al llegar a la oficina, y en lugar de subir andando como habitualmente, decidió subir en el ascensor después del post que leyó ayer, con recomendaciones de hábitos saludables de RRHH. A menudo, tomar una decisión -incluso una aparentemente sencilla- puede ser difícil. Y la gente hace todo lo posible -y paga grandes sumas de dinero- para no tener que elegir. El caro menú degustación de un restaurante de moda, por ejemplo. O limitar tu armario a jerséis negros de cuello alto, como Steve Jobs. Pero, ¿cómo actuar cuando las decisiones pueden afectar a nuestro desempeño profesional?
Si alguna vez ha tenido que tomar una decisión en el trabajo, no está solo. Según un estudio de McKinsey, los ejecutivos dedican una parte importante de su tiempo, casi un 40% de media, a tomar decisiones. Y lo que es peor, creen que la mayor parte de ese tiempo está mal empleado. Las personas dedicaos tanto tiempo a tomar decisiones que llegamos a agotarnos por tener que decidir demasiado y entonces se produce un fenómeno llamado fatiga de decisión.
Pero la fatiga en la toma de decisiones no es el único coste de una toma de decisiones ineficaz. Según una encuesta realizada por McKinsey a más de 1.200 directivos de empresas de todo el mundo, la toma de decisiones ineficaces cuesta miles de días inoperantes al año debido a los cuellos de botella que se producen y que frenan el avance de la organización, la eficiencia y el alcance de los objetivos.
Mal de muchos…
Hoy en día, los directivos de las empresas tienen acceso a datos más sofisticados que nunca. Pero esto no ha facilitado necesariamente la toma de decisiones. Por un lado, las dinámicas organizativas -como la falta de claridad en las funciones, la excesiva dependencia del consenso y la muerte por comité- pueden obstaculizar la toma de decisiones. Y más datos suelen significar más decisiones que tomar, lo que puede llegar a ser demasiado para una sola persona, equipo o departamento. Esto puede dificultar que los líderes deleguen de forma limpia, lo que a su vez puede provocar un descenso de la productividad.
Los líderes se sienten cada vez más frustrados por los procesos de toma de decisiones rotos, las deliberaciones lentas y los resultados desiguales de las decisiones. Menos de la mitad de los 1.200 encuestados en un estudio de McKinsey afirman que las decisiones se toman a tiempo, y el 61% dice que al menos la mitad del tiempo que dedican a tomar decisiones es ineficaz.
Pero no es cuestión de conformarse. ¿Cómo pueden los directivos aliviar la carga de la toma de decisiones y hacer un mejor uso de este tiempo y dinero? La investigación de McKinsey ha demostrado que las metodologías agile son la solución definitiva para muchas organizaciones que buscan desatascar los procesos de toma de decisión. Las organizaciones ágiles tienen más probabilidades de poner la toma de decisiones en las manos adecuadas, son más rápidas a la hora de reaccionar (o anticiparse) a los cambios en el entorno empresarial y suelen atraer a los mejores talentos, que prefieren trabajar en empresas con mayor autonomía y menos niveles de gestión.
Las organizaciones que quieren ser más ágiles pueden aumentar rápidamente la eficacia en la toma de decisiones clasificando el tipo de decisión que hay que tomar y ajustando el enfoque en consecuencia.
Tipologías de toma de decisiones
Las soluciones eficaces se centran en categorizar los tipos de decisión y organizar diferentes procesos para apoyar cada tipo. Además, a cada categoría de decisión debe asignársele su propia práctica -estimular el debate, por ejemplo, o capacitar a los empleados- para mejorar la eficacia. Repasamos tres tipos de toma de decisiones en el ámbito profesional y cómo optimizar el proceso para cada uno de ellos.
- Decisiones de alto riesgo. Son poco frecuentes, como por ejemplo, las ventas o adquisiciones de una compañía. Estas decisiones pueden determinar el futuro de la empresa y, por lo tanto, suelen ser tomadas por los altos directivos y el Consejo de Administración. Estimular un debate productivo asignando a alguien la tarea de argumentar a favor y en contra de una posible decisión puede mejorar la toma de decisiones de gran envergadura.
- Decisiones transversales. Pueden ser frecuentes y de alto riesgo, como por ejemplo, definir la tabla de precios de los productos o servicios de una empresa. Suelen tomarlas los jefes de las unidades de negocio, en foros interfuncionales como parte de un proceso de colaboración. Este tipo de decisiones pueden mejorarse redoblando el perfeccionamiento de los procesos. El proceso ideal debería ayudar a clarificar objetivos, medidas y metas.
- Decisiones delegadas. Son frecuentes, pero de bajo riesgo, y las toma una persona o un equipo de trabajo con algunas aportaciones de los demás. La toma de decisiones delegada puede mejorarse asegurando que la responsabilidad de la decisión esté firmemente en manos de las personas más cercanas al trabajo. Este enfoque también aumenta el compromiso y la responsabilidad.
- Céntrese en las decisiones que cambian el juego, las que ayudarán a la organización a crear valor y servir a su propósito.
- Convoque sólo las reuniones necesarias y elimine los informes largos.
- Convierta las reuniones innecesarias en correos electrónicos y verá cómo aumenta la productividad.
- Para las reuniones necesarias, proporcione lecturas previas breves y bien preparadas que ayuden en la toma de decisiones. Aclare las funciones de los responsables de la toma de decisiones y quién tiene voz y quién voto.
