La IA generativa (IAGen) desencadena una transformación silenciosa y descentralizada: los empleados la adoptan por iniciativa propia y a una velocidad que desborda los marcos organizativos tradicionales mientras la mayor parte de las compañías permanecen en pausa estratégica, sumidas en fases experimentales y con la dirección debatiendo sobre regulación, legado tecnológico, estructuras de poder y análisis de oportunidades. Sin embargo, cual aldea gala, hay un grupo de empresas que parecen haber conseguido romper con ese patrón y escalar los proyectos piloto hasta lograr adopciones más amplias, estructuradas y con profundo impacto. ¿Cuál es su pócima secreta?
Los sistemas heredados, la inercia cultural y la incertidumbre regulatoria son algunas de las razones que explican las dificultades de la escalabilidad corporativa de la IA, pero parece ser que la ausencia de RRHH también penaliza -y bastante- la aceleración de la adopción de la IA. Esta es una de las conclusiones del artículo “You Can’t Spell AI without HR: The Surprising Secret to Scale”, de Bain & Company, que recoge los datos de una encuesta global a casi 800 ejecutivos de TI sobre implementación de IAGen.
Según el análisis de los expertos, las pioneras que logran romper con el patrón, pasando de los proyectos piloto a una adopción más amplia, no cometen el error común de tratar la IA generativa como un desafío tecnológico sino que la reconocen como una transformación profunda de la fuerza laboral. Y ello se traduce en dos palancas vectoras: por un lado, implementan una estrategia a dos velocidades que equilibra grandes apuestas estratégicas con beneficios prácticos a corto plazo, y por otro, integran RRHH de forma temprana en ella.
Una estrategia a dos velocidades
Las organizaciones que toman la delantera están adoptando un enfoque dual que equilibra iniciativas transformadoras a gran escala para integrar la IAGen en las funciones principales de negocio con aplicaciones a pequeña escala que aportan mejoras de eficiencia y retorno de la inversión a corto plazo.
En las grandes apuestas se incluyen, por ejemplo, desde chatbots de IA con agentes en la atención al cliente a la automatización de cadenas de suministro completas. “Se trata de medidas audaces, de alto riesgo y alta rentabilidad, que solo pueden funcionar con una alineación interfuncional, una inversión significativa y un fuerte compromiso del liderazgo”, afirman. Y a pequeña escala, destacan como casos más efectivos la automatización de tareas repetitivas, la generación de contenido y la mejora en la toma de decisiones. Se trata de “ganancias incrementales lideradas por los empleados sin necesidad de directivas descendentes complejas y de alto riesgo. Los beneficios se acumulan con el tiempo, impulsando la aceptación cultural para iniciativas más grandes”, señalan.
Una implicación temprana de RRHH
Y quien lidera el camino de la implantación de la IAGen también destaca por la movilización de Recursos Humanos en las primeras etapas de la integración.
En concreto, esa intervención del área de Personas se centra en tres áreas:
- Rediseñar roles y flujos de trabajo para maximizar el impacto de la IA.
- Animar a los empleados a experimentar con la IA generativa para desarrollar habilidades y aprender de forma natural.
- Crear una cultura en la que la IA se considere un facilitador, no una amenaza.
El análisis de la consultora destaca especialmente el papel de la formación de los empleados como palanca clave: “El 62 % de las empresas con altas tasas de adopción, integración y creación de valor de la IAGen invierten en la formación de sus empleados para ampliar los beneficios de esta tecnología”.
Tres pasos para activar la escalabilidad de la IAGen
Bain&Co reconoce que incluso las empresas más avanzadas enfrentan obstáculos estructurales para conseguir la escalabilidad de la IAGen y ofrece tres pasos clave:
- Fomentar una cultura de flexibilidad y experimentación: “La IA generativa está evolucionando demasiado rápido para seguir planes rígidos y plurianuales. En lugar de apostarlo todo a una sola herramienta o estrategia, los líderes construyen modelos de gobernanza de IA adaptativos —a menudo a través de un «centro de excelencia» de IA— para garantizar la consistencia sin sofocar la agilidad. Las empresas deben cultivar una cultura que promueva la iteración y la agilidad, y que pueda experimentar, aprender de los errores y perfeccionarse rápidamente”.
- Priorizar a las personas: “Es fundamental invertir en la preparación de la fuerza laboral, no solo en tecnología. Otorgar a RRHH un rol destacado en la implementación de su estrategia de IA generativa garantizará que se prioricen los aspectos críticos para el éxito a largo plazo de la IAGen, como la capacitación, el rediseño de roles y la gestión del cambio. Recursos Humanos puede identificar las carencias de habilidades, diseñar programas de capacitación específicos y trabajar para garantizar que los empleados adopten los cambios impulsados por la IA en las tareas y procesos laborales”.
- Replantear, no adaptar: “La simple integración de la IA en los flujos de trabajo existentes limita su impacto. En lugar de intentar realizar cambios graduales en las formas actuales de hacer las cosas, las empresas deben familiarizarse con el rediseño del trabajo y los procesos desde cero. Combinar grandes apuestas, como la reestructuración de las operaciones administrativas, con pequeños logros, como fomentar la redacción y el intercambio de GPT, también funciona en este caso. Y este tipo de reinvención ofrece nuevas perspectivas sobre cómo la IA puede transformar las operaciones y alcanzar su máximo potencial”.
“La IA generativa está transformando la forma de operar, colaborar y decidir. Las empresas que movilicen a su gente, lideradas por RRHH, tendrán una ventaja competitiva real. Porque en esta revolución, escalar no es cuestión solo de tecnología, sino de visión humana”, Vincent Greco, Expert Associate Partner, and John Hazan, Partner, de Bain&Co.
