¿Dilema resuelto? Aquiles y el reparto de las vacaciones

La semana pasada os propusimos entrenar vuestras competencias transversales para «resolver» el dilema de «Aquiles y las vacaciones» y hoy reflexionamos sobre sus posibles soluciones, las aportadas por vosotros y las que hemos propuesto desde ORH.

El dilema

La empresa X, de 250 personas, pertenece a un sector donde los meses de julio, diciembre y enero son problemáticos e intensos por la fuerte carga de trabajo. Internamente la empresa tiene estipulado que en esos meses los miembros del equipo no pueden cogerse vacaciones, el resto del año tanto el equipo como su responsable son libres de organizarse. Esto hace que la distribución vacacional de agosto sea conflictiva y que haya de estar equilibrada para proporcionar solvencia al servicio. Álvaro, el jefe, tiene un equipo de 5 personas:

• María, con 15 años en la empresa,
• Sonia y José, que acaban de cumplir 3 años de antigüedad,
• Eva y Miguel, con 1 año en la empresa.

Todos con buen desempeño, aunque Eva y Miguel algo más noveles en sus puestos.

El año anterior María, la más veterana, escogió primero las vacaciones y luego encajaron los demás, siguiendo el hábito de los últimos años con algún debate puntual pero sin más incidentes. En abril comienza ya a definirse el cuadro vacacional y este año María también se ha anticipado comunicando sus vacaciones, las dos primeras semanas de agosto. Cuando el manager se pone validar el cuadro vacacional se encuentra con un conflicto abierto en el equipo:

• José este año quiere conciliar y cuadrar las vacaciones con su mujer e hijos y reclama las mismas fechas que María. Argumenta que siempre es la primera que cierra sus vacaciones y cree que no es lo correcto. No quiere ceder, a no ser que pueda cambiar una de las semanas por la última semana de julio.
• María argumenta que ella decide primero por conciliación, ya que también tiene niños, y después porque este año ya tiene los billetes pagados y la reserva de hotel realizada. Si cambia las fechas pierde el dinero y la reserva. No quiere ceder.
• Eva y Miguel no tienen necesidad de conciliación, pero argumentan que tiene el mismo derecho que María o José. Eva y Miguel quieren irse la segunda y tercera semana, coincidiendo ellos dos en sus vacaciones y con la segunda semana de ausencia de María o José.
• Sonia aún está eligiendo fecha y manifiesta que a ella no le importa renunciar a las dos primeras semanas e irse las dos últimas, pero entonces exige cogerse una semana en diciembre ya que da prioridad a elegir a otros.
• Álvaro se quiere coger la segunda quincena de agosto.

Las «soluciones»

La primera decisión a la que se enfrenta Álvaro es intervenir o darles un tiempo con fecha tope para ponerse de acuerdo. Partimos de la realidad con la que se encuentran muchos jefes de equipo, responsables o manager, equipos difíciles de gestionar porque están desequilibrados en dos planos, por un lado, el plano técnico, en este caso está descompensado el nivel de experiencia, una con mucha experiencia por parte de una persona y otras 4 con menos experiencia (2 especiales recién llegadas a la empresa), de forma que el equipo puede tener cierta dependencia de la presencia de la más veterana en determinados momentos lo que puede generar ciertas dinámicas de poder. Por otro lado, el plano de empleado, en la que todos tienen los mismos derechos y obligaciones de cumplimiento de las normas internas de la organización, independientemente de los años que lleve la empresa o cualquier otro tipo de variable.

Si opta por darles tiempo. En este caso el manager puede presuponer cierta madurez en el equipo basada en comportamientos anteriores y que están teniendo un desencuentro puntual. Esta es una buena opción porque el manager demuestra confianza y delega esa decisión a la negociación del equipo. Otra posibilidad es que coja esta opción por evitar el conflicto y no tener que posicionarse en el mismo, de hecho, es posible que se haya llegado a este punto por no afrontar alguna conversación difícil con algún miembro del equipo. En cualquier caso, esta opción nos lleva a dos nuevas situaciones:

• Que el equipo llegue a un acuerdo. En este caso, más allá de alegrarse por la rápida resolución del mismo, sería bueno que el manager se interesara sobre el acuerdo al que han llegado y el grado de conformidad de cada miembro del equipo. Esto le daría información para futuros conflictos y sobre la capacidad del equipo de dirimir los mismos.
• Que no haya acuerdo, en ese caso volvemos a la casilla de salida, mismo conflicto quizá un poco más enquistado. A pesar de que esto pueda ocurrir, devolverles la pelota y darles primero la opción de resolver les enfrenta con su responsabilidad. Recordemos las palabras de Kant en su texto ¿Qué es la Ilustración? “una gran parte de los hombres continúa a gusto en su estado de pupilo, ¡Es tan cómodo no estar emancipado!”, sumergiéndose voluntariamente en una minoría de edad intelectual, posicionándose como víctimas y no responsables. En otras palabras, no están mal recordarles que atrás quedaron los años de colegio e instituto.

Si opta por intervenir, nos ahorramos tiempo y quizá cierto endurecimiento del conflicto. Esta opción parte de la idea de que el manager no ve capaz al equipo de llegar a un acuerdo y nos obliga a posicionarnos y a tomar una decisión o varias, que en un alto porcentaje dejará a más de un@ descontent@. En el artículo El liderazgo de slogan: el #hastag de un humanismo impostado por exceso de empatía publicado en ORH hacía alusión a Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, que publicó «Liderazgo sin respuestas fáciles», obra en la que decía “el liderazgo exige la valentía de desafiar las expectativas poco realistas de las personas, al mismo tiempo que se les anima y desarrolla para asumir ese desencanto y transformarlo en aprendizaje para crear empresas y sociedades más sostenibles”. Este problema en cuanto a las expectativas parte muchas veces por no haber dejado claro algunos mensajes o normas propias dentro del equipo, además de las ya conocidas internas de la empresa. Es decir, la falta de un feedback asertivo ante ciertos comportamientos o posibles creencias como que la antigüedad u otra condición supone un plus para elegir vacaciones, minando así el compañerismo.

Al intervenir, el manager ha de afrontar nuevas decisiones ¿Quién se va las dos primeras semanas? ¿Se cede alguna fecha de julio o diciembre para cuadrar las vacaciones y que todo el mundo esté contento? Si internamente la empresa tiene estipulado que en los meses de julio, diciembre y enero no pueden cogerse vacaciones, lo más recomendable es cumplir este requisito, optar por la excepción supone sentar precedentes y posibles problemas con otros equipos y miembros de la empresa con muy difícil argumentación y subiendo a norma cualquier excepcionalidad. Esta decisión implica una comunicación al equipo al completo explicando porqué esta opción no resulta viable, dejando claro a Sonia y José que su propuesta no es viable.

En el artículo antes mencionado comentaba también que algunas creencias simplonas y llevadas al extremo sobre el liderazgo nos juegan malas pasadas en esto de la comunicación, por ejemplo la idea “el liderazgo empático”: “El líder siempre ha de escuchar a todos”.  Escuchar es clave, sí, pero un buen líder también sabe cuándo tomar decisiones impopulares y cuándo no perder tiempo en debates eternos.; o la del “liderazgo de consenso”: “El líder debe evitar el conflicto”.  En este caso hemos de hacer frente a un feedback del que escuece e incómoda de forma directa, clara, asertiva, oportuna y respetuosa para que sea una fuente de crecimiento profesional. No podemos huir de él, evitarlo solo lo enquista los problemas.

En realidad, la discrepancia mayor está entre María y José, el resto no tiene un empeño especial en esos días, pero sí reivindica el “tener el mismo derecho” lo que implica cierto descontento con el comportamiento de María que parece entender que posee cierta prioridad. He aquí una situación que necesita de ese feedback incómodo a María argumentando varios puntos:

1. El primero por obviar que en los últimos años siempre ha decidido ella y los compañeros han tenido en cuenta sus necesidades. Es hora que ella demuestre el mismo grado de compañerismo. ¿Son o no un equipo? Esta pregunta de paso, la tiene que contestar también el manager.
2. El segundo porque sin tener las vacaciones validadas, utiliza el chantaje de haber comprado billetes y hotel para blindarse, dando por hecho que por ello el manager no será capaz de negárselas. Y he aquí un hito importante para el manager, ¿Será capaz de ser firme y decir que, dado que él no lo había validado, esa decisión y sus consecuencias caen bajo la responsabilidad de María? Dar Feedback del que gusta y del que no es parte del trabajo de ser manager, y parte del trabajo del profesional que lo recibe es aceptar lo bueno y lo no tan bueno de su actitud y comportamiento, y dialogar con su responsable para buscar soluciones. Se llama madurez profesional y es necesaria ofrecerla y exigirla.
3. Proporcionar a María una “salida”, darle la opción a ella de hablar directamente con el equipo, reconocer cierto comportamiento individualista e intentar acordar con ellos cesiones y lo que se hará en próximas ocasiones si le permitan por esta vez aprovechar las reservas. Si el equipo está de acuerdo, él también podría validar las vacaciones que ha solicitado.

El mánager demuestra así comprensión por las posiciones de todos los miembros del equipo, cumple normas internas, es ecuánime y toma decisiones que le facilitan seguir siendo coherente en el futuro.

No obstante comunicar y llevar a cabo el segundo y tercer punto no es fácil y esta decisión ha de ser apoyada y no puesta en cuestión por el resto de la directiva. No existe la decisión perfecta, existe la decisión contextualiza, ad hoc en base a la información de que dispones en ese momento de espacio-tiempo, y que sea cual sea, lo más probable es que no llueva a gusto de todos. Las personas ante estas decisiones impopulares suelen convertir a los managers en héroes o villanos, y en la mayoría de los casos, ni lo uno ni lo otro. La coherencia será siempre una alidada para equilibrar al manager ante esta dicotomía.

Es posible que hayas planteado otras situaciones derivadas y opciones de resolución diferentes a éstas, bienvenidas sean porque el objetivo de esa reflexión era darle importancia a esas decisiones cotidianas darle espacio y tiempo a las personas y a su complejidad, que paradójicamente en ocasiones se muestra en comportamientos aparentemente simplistas.