Verónica del RíoEn muchas empresas, la IA ya salta al campo para hacerse cargo de las jugadas fáciles: informes, reportes, tareas rutinarias, etc. Su desempeño es ágil y gracias a ello, los puntos suben rápido al marcador: eficiencia, productividad… Esta ‘victoria algorítmica’ es dulce, inmediata y muy tentadora, pero deja una pregunta crítica en el aire: si no dejamos que los novatos entren al campo, disputen minutos, aprendan y adquieran experiencia, ¿quién llevará el equipo cuando los veteranos cuelguen las botas?
La retirada de jugadores leyenda -veteranos que han marcado la historia del club y sostienen el juego con su experiencia, liderazgo y visión estratégica- siempre representa un desafío para cualquier equipo de fútbol. Y es el momento en que todas las miradas se vuelven hacia la cantera: los jóvenes deben estar preparados para asumir responsabilidades, tomar decisiones en el campo y mantener el nivel de juego. Hoy, muchas empresas han empezado a enfrentar un escenario similar con la jubilación de los baby boomers, cuyo conocimiento, experiencia y habilidades estratégicas han sido la columna vertebral de la organización. Un reto, en este caso, al que se le suma un obstáculo adicional: la inteligencia artificial ha entrado en acción para encargarse de las jugadas básicas que antes correspondían a los novatos y comienza a reducir oportunidades para que la cantera gane sus primeros minutos de experiencia.
La interrupción en el camino de aprendiz a profesional cualificado y la paradoja de la supervisión
Son diversos los expertos y estudios que comienzan a advertir sobre cómo el uso de IA en tareas de entrada pone en riesgo la creación de futuros profesionales cualificados al interrumpir el camino de aprendizaje y desarrollo. Entre ellos, Cornelia C. Walther, investigadora visitante de Wharton School, quien, en el artículo “Is AI Pushing Us to Break the Talent Pipeline?” publicado en el blog de la Wharton School, advierte de la crisis latente detrás de los beneficios de eficiencia de la IA: “Si bien las organizaciones destacan los notables beneficios de eficiencia de la inteligencia artificial, están, sin querer, destruyendo las vías de desarrollo profesional que históricamente han formado a profesionales cualificados. Los recién graduados no llegan sabiendo interpretar los mensajes implícitos en los correos electrónicos de los clientes, gestionar las relaciones interpersonales en la oficina o tomar decisiones acertadas en situaciones de crisis. Aprenden mediante la práctica, los errores y la mentoría, comenzando con tareas sencillas que gradualmente evolucionan hacia responsabilidades más complejas. La IA interrumpe esta progresión natural al eliminar estas experiencias fundamentales y el resultado es un bloqueo en el camino de aprendiz a profesional cualificado”.
Y si este coste de la falta de relevo no fuera suficiente por sí solo, la experta añade otro ingrediente a la coctelera y es la de la erosión de la capacidad profesional y que ella ilustra con lo que llama la paradoja de la supervisión: “A medida que las organizaciones dependen cada vez más de la inteligencia artificial para tareas rutinarias es necesario que alguien supervise, ajuste y dirija estos sistemas. Esta supervisión requiere un conocimiento profundo tanto del ámbito empresarial como de las propias herramientas de IA. Sin embargo, los profesionales mejor preparados para esta labor están cerca de la jubilación, mientras que la formación de nuevos profesionales se ha visto interrumpida. Esto crea una situación peligrosa en la que sistemas de IA muy potentes operan con una supervisión humana insuficiente, lo que podría generar errores sistemáticos que se agraven con el tiempo”.
Todo ello implica que éste no sea únicamente un desafío para el área de RRHH sino que se presente como una vulnerabilidad estratégica que podría socavar la resiliencia organizacional a largo plazo.
Cómo resolver la crisis del desarrollo profesional del talento junior
Para abordar esta crisis y conseguir crear organizaciones más resilientes y adaptables, capaces de prosperar en un entorno empresarial cada vez más complejo, Cornelia C. Walther propone una intervención intencionada y proactiva para preservar y reinventar las vías de desarrollo profesional: “Las organizaciones no pueden simplemente eliminar los puestos de nivel básico y esperar que surjan profesionales cualificados de forma espontánea. En su lugar, deben diseñar nuevos enfoques que combinen la eficiencia de la IA con el desarrollo humano”. Sugiere un marco de referencia para los líderes que denomina GROOM:
- Análisis de brechas (Gap Analysis: Systematically): identificar sistemáticamente las áreas de habilidades críticas en riesgo debido a la automatización con IA y las próximas jubilaciones, y elaborar un mapa de los profesionales con conocimientos clave, sus fechas de jubilación y las habilidades que poseen y que no son fáciles de reemplazar.
- Rediseño de los programas de desarrollo (Redesign Development Pathways): crear nuevos puestos de entrada y de desarrollo que combinen el uso de la IA con el aprendizaje humano, y diseñar puestos que expongan a los empleados jóvenes a la resolución de problemas complejos, aprovechando la IA para tareas rutinarias.
- Optimización de la transferencia de conocimiento (Optimize Knowledge Transfer): implementar programas estructurados de mentoría y transferencia de conocimiento que vinculen a profesionales experimentados con talento emergente; documentar el conocimiento institucional y crear sistemas para compartir la experiencia organizacional.
- Organizar experiencias crossfuncionales (Organize Cross-Functional Exposure): asegurar que los profesionales en formación adquieran una amplia experiencia organizacional en lugar de una especialización limitada. Crear programas de rotación y proyectos interfuncionales que fomenten una visión integral.
- Seguimiento y evaluación (Monitor and Measure): establecer indicadores para medir la eficacia del desarrollo profesional y la transferencia de conocimientos. Realizar un seguimiento del progreso de los empleados más jóvenes y de la transferencia exitosa de conocimientos clave por parte de los profesionales que se retiran.
“El punto clave es considerar el desarrollo profesional como una inversión estratégica, no como un gasto. Las organizaciones que no inviertan en este aspecto, eventualmente enfrentarán graves carencias de conocimiento difíciles de subsanar. Por el contrario, las empresas que mantengan programas de desarrollo profesional integrales tendrán ventajas significativas. Contarán con empleados capaces de aprovechar eficazmente las herramientas de IA y, al mismo tiempo, aportar el juicio humano necesario para la toma de decisiones complejas”, Cornelia C. Walther, investigadora visitante de Wharton School.
Verónica del Río San Millán es Directora en ORH. Lleva dos décadas analizando y contando cómo evoluciona la función de RRHH desde la trinchera y la tribuna, traduciendo los dilemas de la gestión en preguntas incómodas, ideas con fondo y artículos que conectan a la DRH con el negocio real, además de dirigiendo el área de Innovación y Desarrollo. Es periodista freelance especializada en el mundo empresarial, directivo, financiero y de RRHH. También ejerce como consultora de comunicación experta en el diseño y ejecución de estrategias de comunicacion externa e interna. https://www.linkedin.com/in/veronicadelrio/
Maite Sáenz
Yolanda Romero
