Claves para la retribución de la alta dirección en 2025

Por Inmaculada Segura, senior manager en Peoplematters, con la colaboración de Jaime Pavía, abogado senior en Cuatrecasas.- El panorama de la compensación ejecutiva en España está experimentando una transformación significativa influenciada por tendencias globales, cambios regulatorios y expectativas de los distintos grupos de interés. Este artículo examina los últimos desarrollos en las prácticas de compensación ejecutiva, con un enfoque particular en los incentivos a largo plazo (ILPs) y la transparencia de la recompensa. Exploraremos cómo estas tendencias se están manifestando en el mercado español y proporcionaremos ideas para las organizaciones que buscan optimizar sus estrategias de compensación ejecutiva en cinco ámbitos.

 

LA EVOLUCIÓN DE LOS INCENTIVOS A LARGO PLAZO

Los incentivos a largo plazo han sido durante mucho tiempo un pilar de los paquetes de compensación ejecutiva. Sin embargo, en los últimos años se han observado cambios notables en su estructura e implementación en el mercado español.

 

• Aumento de las Performance Shares Units (PSUs)

Las empresas españolas están adoptando cada vez más Performance Shares Units (PSUs) como el vehículo preferido de Incentivo a Largo Plazo. Las PSUs ofrecen varias ventajas:

• Alineación con los intereses de los accionistas: las PSUs suelen otorgarse en función de criterios de desempeño predefinidos, asegurando que los ejecutivos sean recompensados por generar valor a largo plazo.
• Flexibilidad: las empresas pueden adaptar las métricas de desempeño a sus objetivos estratégicos específicos.
• Mitigación del riesgo: a diferencia de las opciones sobre acciones, las PSUs mantienen algo de valor incluso si el precio de la acción disminuye.

Ejemplo: Una de las principales empresas de telefonía españolas ha implementado un plan de PSUs con métricas vinculadas al Retorno Total para el Accionista (TSR) y la generación de Flujo de Caja, demostrando la alineación de las recompensas ejecutivas con indicadores clave de desempeño financiero y de mercado.

 

• Métricas de medio ambiente, sociales y de gobierno (ESG)

La integración de métricas ESG en los planes de ILP está ganando impulso en España, reflejando una tendencia global hacia prácticas empresariales sostenibles:

• Objetivos relacionados con el medio ambiente: las empresas están incorporando metas de reducción de carbono en sus programas de ILP.
• Perspectiva social: métricas relacionadas con la diversidad en la fuerza laboral, el compromiso de los empleados y el impacto en la comunidad son cada vez más comunes.
• Mejoras en el gobierno corporativo: algunas empresas están vinculando las recompensas ejecutivas a mejoras en las estructuras de gobierno corporativo.

Estudio de caso: una de las principales empresas de energía en España, ha vinculado una parte de la compensación a largo plazo de sus ejecutivos al logro de objetivos de sostenibilidad, incluyendo la reducción de la intensidad de las emisiones y el aumento de la capacidad de energía renovable.

 

• Periodos de desempeño y mantenimiento superiores

Las empresas españolas están extendiendo los horizontes temporales de sus planes de ILP para fomentar una visión a largo plazo entre los ejecutivos:

• Periodos de desempeño más largos: muchas empresas están pasando de ciclos de desempeño de tres a cinco años.
• Requisitos de retención post-vesting: a menudo se requiere que los ejecutivos mantengan una parte de las acciones adquiridas por un período adicional, a veces extendiéndose más allá de la duración de su mandato.

Estos plazos extendidos ayudan a mitigar la toma de riesgos a corto plazo y alinean los intereses de los ejecutivos con el desempeño a largo plazo de la empresa.

 

TRANSPARENCIA DE LAS RECOMPENSAS: UNA DEMANDA EN AUMENTO

La transparencia en la compensación ejecutiva se ha convertido en un tema crítico en España impulsado por requisitos regulatorios, demandas de los inversores y el escrutinio público, que exige:

• Más comunicación. Los últimos cambios en las normas de gobierno corporativo en España han supuesto una comunicación más exhaustiva de la compensación ejecutiva:

• Informes detallados de remuneración. Las empresas deben proporcionar información desglosada y detallada de los componentes de la compensación fija, variable y a largo plazo.
• Información sobre la relación salarial. Existe una tendencia creciente hacia la divulgación de la relación entre la remuneración del CEO y la compensación media de los empleados.
• Comunicación de métricas de desempeño. Se espera que las empresas articulen claramente los criterios de desempeño por los que se paga la remuneración variable.

Esta mejor comunicación permite que los grupos de interés puedan comprender y evaluar mejor la idoneidad de los paquetes de los ejecutivos.

• Prácticas de «Say-on-Pay». Los votos «Say on Pay» donde los accionistas tienen un voto vinculante o consultivo sobre la remuneración ejecutiva, aunque no son vinculantes legalmente en España, están siendo importantes en la mejora de la transparencia y el rigor de la retribución. Ejemplo: Banco español que ha implementado un programa integral de compromiso con los accionistas para discutir su marco de compensación ejecutiva.

• Transparencia en el benchmark con el mercado. Las empresas españolas están proporcionando información más detallada sobre las empresas con las que se comparan, así como cuál es su posicionamiento de mercado (por ejemplo, mediana, percentil 75).

 

EQUILIBRIO ENTRE LA COMPENSACIÓN FIJA Y VARIABLE

La estructura de los paquetes de compensación ejecutiva en España está evolucionando para lograr un equilibrio entre los componentes fijos y variables:

• Moderación de la retribución fija.

• Alineamiento con el mercado. Las empresas se aseguran de que la compensación fija se alinee con las referencias del mercado en lugar de aumentar continuamente.
• Mayor peso de la compensación variable. La proporción de la compensación variable está aumentando.

• Estrictas disposiciones “Clawback” y “Malus”.

• Periodos de retroactividad extendidos. Algunas empresas están ampliando el período durante el cual se puede reclamar la compensación.
• Desencadenantes más amplios. Las disposiciones de «clawback» se están ampliando para cubrir una gama más amplia de circunstancias, incluyendo daños reputacionales y fallos en la gestión de riesgos.

 

Todo ello, sin perjuicio de que la jurisprudencia y doctrina judicial efectúan una interpretación cada más restrictiva de la efectividad legal de este tipo de cláusulas de recuperación de la retribución ya abonada o devengada, a excepción de los supuestos concretos de las entidades de crédito.

 

EQUIDAD SALARIAL

Las prácticas de la compensación de la alta dirección en España están siendo vistas cada vez más a través del lente de la equidad salarial general:

• Informes sobre brecha salarial de género. Las empresas españolas están dando mayor énfasis a la equidad salarial de género a nivel ejecutivo:

• Análisis detallados: Las empresas están realizando y divulgando análisis exhaustivos de la brecha salarial de género para sus equipos ejecutivos.
• Planes de acción: Se están implementando iniciativas dirigidas a abordar las diferencias identificadas.

• Consideraciones de equidad vertical en la compensación. Está aumentando la necesidad de considerar la equidad salarial vertical, es decir, la relación entre la compensación ejecutiva y la del resto de la plantilla:

 

NAVEGANDO LOS CAMBIOS REGULATORIOS

El panorama de la compensación ejecutiva en España está siendo moldeado tanto por desarrollos regulatorios nacionales como a nivel europeo:

• Cumplimiento con la Directiva II de Derechos de los Accionistas de la UE (SRD II). Las empresas españolas están adaptándose a los requisitos de la SRD II, que busca mejorar el compromiso de los accionistas y la transparencia:

• Aprobación de la política de remuneración: Los accionistas deben aprobar la política de remuneración al menos cada cuatro años.
• Mayores requisitos de información: Las empresas deben proporcionar información más detallada sobre cómo la compensación ejecutiva se alinea con el desempeño de la empresa y los intereses a largo plazo.

 

→  A la hora de diseñar y evaluar los planes de incentivos de los perfiles directivos de una organización, sigue cobrando especial relevancia la búsqueda de la optimización fiscal, si bien es cierto que la normativa española actual ofrece pocos beneficios que puedan decantar la elección de un sistema de incentivos frente a otro, más allá de la reducción por renta irregular para periodos de devengo superiores a los dos años, y ciertas exenciones para las retribuciones en forma de acciones que, en la práctica, tampoco suelen resultar especialmente atractivas.

→ Por su parte, siguen siendo un elemento clave de los planes de incentivos de los directivos los sistemas privados de pensiones y seguros de jubilación. En efecto, en un contexto donde el sistema público de pensiones enfrenta un desafío muy serio de sostenibilidad a largo plazo, tanto las organizaciones como los proveedores de plane y fondos de pensiones se esfuerzan por ofrecer modelos de ahorro para la jubilación cada vez más personalizados y adaptados a cada directivo y situación.

→ Otro reto importante que se tendrá que afrontar en los próximos años a la hora de diseñar, redactar e implementar los planes de incentivos del equipo directivo es la definición de los supuestos de “bad leaver” y “good leaver” para los casos en los que la relación laboral se termine antes de la finalización del periodo de devengo. Esta cuestión debe cobrar relevancia en los próximos años, ya que los juzgados y tribunales españoles son cada vez más exigentes a la hora de admitir la legalidad de los supuestos de “bad leaver” que impliquen la pérdida de la totalidad del incentivo. Para ello, las empresas tendrán que evitar cualquier tipo de discrecionalidad en la determinación del devengo en el caso de salida anticipada del directivo, así como recalcar que el incentivo en cuestión tiene una finalidad clara de retención del directivo en la compañía.

El panorama de la compensación ejecutiva en España está evolucionando rápidamente, impulsada por una combinación de tendencias globales, cambios regulatorios y demandas de los grupos de interés. Las empresas están reinventando sus incentivos a largo plazo, adoptando una mayor transparencia y esforzándose por equilibrar la competitividad con la equidad y la sostenibilidad. Al adoptar estas tendencias y mejores prácticas, las empresas españolas pueden desarrollar programas de compensación ejecutiva que impulsen el desempeño, se alineen con los intereses de los grupos de interés y contribuyan al éxito organizacional a largo plazo.

 

RECOMENDACIONES

A medida que las organizaciones españolas se enfrentan a estos cambios, deberían considerar las siguientes acciones clave: Revisar y actualizar regularmente los planes de ILP para asegurar la alineación con la estrategia empresarial a largo plazo y los intereses de los grupos de interés. Mejorar las comunicaciones de la compensación para proporcionar información clara y completa a los accionistas y otros grupos de interés. Comprometerse proactivamente con los accionistas y proxy advisors para explicar la filosofía y estrategia de compensación. Integrar métricas ESG en los marcos de compensación ejecutiva de manera significativa y medible, buscando la forma de ligar en todo lo posible esas métricas ESG con el ámbito de actuación o responsabilidad de cada directivo. Realizar análisis regulares de equidad salarial y tomar medidas para abordar cualquier disparidad identificada. Mantenerse al tanto de los requisitos regulatorios y las mejores prácticas en evolución, tanto a nivel nacional como de la UE.