Las taxonomías de habilidades no han hecho más que empezar su reinado. Con la inteligencia artificial se van a erigir en el súper poder que va a permitir que las organizaciones identifiquen, analicen y replanteen el conocimiento que tienen para adaptarlo al que necesitan y no sólo formando a las personas. Todos los procesos de recursos humanos se verán beneficiados de un modelo de habilidades inteligente, dinámico y al servicio del negocio.
Organizar el talento con taxonomías supera con mucho el modelo tradicional de gestión por competencias. Como explica Josh Bersin, “se trata de un enorme conjunto de datos (decenas de miles de habilidades jerárquicas) en el que cada palabra en la taxonomía está sujeta a debate. Por ejemplo: ¿Deberíamos usar “colaboración” o “trabajo en equipo”? ¿Deberíamos usar «java» o «programación java» o «lenguaje java»?”.
El reto comienza por los principios, esto es, definir qué ámbitos de conocimiento son susceptibles de declinarse como taxonomías: el técnico, el operativo, el funcional, el propio de la industria y sector, el de gestión y liderazgo… Cada una de ellas es sólo el nombre en la puerta de bibliotecas con decenas, cientos o miles de habilidades para decenas, cientos o miles de puestos profesionales. Las bases de datos dinámicas hacen posible leer los datos y darles aplicabilidad. La complejidad está servida y las posibilidades derivadas de asumir el reto también.
Trabajar con taxonomías no es un coto para desarrollar el aprendizaje sólo desde L&D. Josh Bersin lo denomina «la taxonomía de habilidades corporativas» porque su aplicabilidad alcanza otros procesos de gestión de talento:
- Reclutamiento: Un enfoque centrado en las habilidades permite expandir la red de candidatos al mercado interno de talento a través de lo que se denomina las «adyacencias de habilidades».
- Contratación: La contratación basada en habilidades reduce el sesgo al obviar nombre, género y títulos académicos en el curriculum.
- Aprendizaje: Ayuda a identificar las brechas de conocimiento y a orientar los itinerarios de formación así como los parámetros de las nuevas contrataciones. Desarrollo: Aplicado al mercado interno de talento, el modelo de habilidades permite promover el trabajo por proyectos facilitando el crecimiento profesional a través de la movilidad funcional.
- Compensación y beneficios: Las empresas están empezando a experimentar con el pago basado en habilidades para recompensar la obtención de un nuevo credencial de conocimiento. “Imagine todos los datos de equidad salarial que podemos analizar en comparación con un modelo de habilidades: es probable que nos ayude a reducir aún más las desigualdades, independientemente del nivel o título del trabajo”, concluye Bersin.
En 2020, hicimos un estudio de tres empresas y descubrimos que «desarrollar habilidades técnicas» puede ser hasta seis veces menos costoso que contratar.
Para iniciar el proceso, lo primero que sugiere Bersin es preguntarnos ¿para qué queremos nuestra taxonomía de habilidades?; es decir, qué foco estratégico queremos potenciar y/o reforzar: ¿La innovación? ¿La atención al cliente? ¿La distribución? No se trata de comerse la tarta entera sino de trocearla para no indigestarse.
Sea cual sea la respuesta de las empresas, cuando se plantean diseñar un modelo de taxonomías de habilidades suelen optan por una de estas dos rutas:
- Ruta 1: construir un equipo de taxonomía de habilidades que pueda acordar con las unidades de negocios el lenguaje y la arquitectura de la taxonomía. Su principal inconveniente es que es un proceso largo que, además, requiere de actualizaciones a medida que esas habilidades entran en acción.
- Ruta 2: comenzar centrándose en un problema a partir del cual se formule una parte de la taxonomía, se cree un proceso para el diseño y la gobernanza, y se aprenda qué herramientas funcionan mejor. Para esta alternativa y como expresa Bersin, hay que “enamorarse de un problema” para encontrarle soluciones desde la perspectiva de las habilidades. Por ejemplo: el análisis profundo de la alta rotación y baja moral en un servicio al cliente puede revelar que la raíz del problema está en que el equipo se divide en pequeños grupos enfocados en diferentes áreas de productos, lo que hace que su trabajo sea aburrido y repetitivo. La solución puede estar en diseñar un modelo de habilidades para el servicio al cliente. A medida que se construya aflorarán las carencias de capacitación cruzada y se podrá reorganizar el grupo, trabajar la capacitación cruzada e identificar a las personas de alto rendimiento. El modelo también permitirá encontrar candidatos internos y ser más eficientes con las fuentes externas. Y, por supuesto, se retroalimentará introduciendo en las evaluaciones y en las entrevistas de selección preguntas relacionadas con las habilidades.
“American Express ya recurrió a esto hace años -explica el experto-. Se dieron cuenta de que las «habilidades» necesarias en los equipos de ventas y servicio de Amex no eran habilidades de servicio al cliente en absoluto, sino habilidades de hospitalidad. Así pues, decidió tratarlos como huéspedes, por lo que comenzaron a contratar personal de Ritz-Carlton y otras empresas hoteleras siguiendo un análisis basado en habilidades”.
