Por Jordi Bastús, Senior Director Assessment & Development practice de BTS.- Cuando hablamos de definir el potencial, se trata básicamente de predecir qué encaje tendrán los profesionales actuales en posiciones relevantes de su organización, de forma que garanticen su sostenibilidad a largo plazo. Cada compañía tiene la oportunidad de definir qué y cómo evaluar el potencial de sus profesionales, considerando tanto sus retos estratégicos como las prioridades de crecimiento.
En este ejercicio interno, cada organización puede empezar con una “hoja en blanco” o aprovechar años de investigaciones y contrastar la experiencia de otras compañías que llevan años trabajando para diferenciar entre desempeño observado y capacidades latentes. Por ejemplo, Silzer & Church (2009) definen el potencial como la combinación de tres dimensiones: capacidad, motivación y factores organizacionales.
A continuación se describe el resultado de ésta y otras investigaciones que han dado como resultado los acuerdos y consensos que se utilizan para detectar el potencial profesional.
¿Por qué es crucial la autoconciencia?
Por un lado, ser autoconsciente permite a los profesionales entender sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora. Esta comprensión es esencial para el desarrollo personal y profesional en un mundo que cambia constantemente y donde la necesidad de actualizarse es un mantra diario.
Los profesionales conscientes pueden identificar rápidamente cuando su comportamiento o estrategias no son efectivos para alcanzar los objetivos. Esta adaptabilidad es crucial para roles de liderazgo y para navegar entornos empresariales complejos. En este sentido, tal y como indica Eurich en su publicación «Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think», la autoconciencia es un factor distintivo para los profesionales de alto potencial ya que contribuye significativamente a su éxito.
Algunas de las técnicas más utilizadas para fomentar la autoconciencia son las evaluaciones psicométricas, las iniciativas de feedback 360º y los programas de mentoring.
¿Por qué escoger entre negocio y personas?
La perspicacia de negocio se refiere a la comprensión de cómo el profesional trabaja con los aspectos financieros, estratégicos y operativos. La perspicacia con las personas, por otro lado, implica entender y gestionar eficazmente las relaciones interpersonales. Esta habilidad incluye la capacidad de inspirar, desarrollar y empoderar a otros. Ambas habilidades son cruciales, ya que permiten a los profesionales comprender y navegar las complejidades tanto del entorno empresarial como de las relaciones entre profesionales.
En nuestra experiencia, hay evidencias que nos indican que el liderazgo es contextual y que las decisiones que se toman en momentos clave marcan la diferencia entre un líder promedio y un líder excelente, algo que se alinea con la publicación de Noel M. Tichy y Warren G. Bennis, “Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls»; la cual enfatiza la importancia del juicio, que combina tanto el conocimiento del negocio como el de las personas. También señala que los líderes exitosos demuestran un juicio excepcional en la toma de decisiones, respaldado por su comprensión del negocio y de su gente.
En esta misma publicación se resaltan seis transiciones clave de liderazgo, incluyendo la gestión de uno mismo, de otros, de otros managers, de una función, de un negocio y de una empresa. Destaca del mismo modo la necesidad de competencias diferenciadas en cada nivel de liderazgo, incluyendo tanto el conocimiento del negocio (competencias estratégicas y operativas) como el conocimiento de las personas (habilidades interpersonales y de gestión de equipos).
Finalmente, tanto en esta publicación como en los estudios de Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger, «High Potentials as High Learners», el aprendizaje continuo, la adaptabilidad, la proactividad en el desarrollo y la alineación con la estrategia organizacional son factores clave que determinan el éxito y el potencial de los individuos dentro de una organización.
Aspiraciones y motivaciones: ¡No olvidemos los deseos individuales!
Uno de los mayores consensos existentes es que, para validar un alto potencial, las aspiraciones y motivaciones están dentro de los indicadores a considerar. Esta circunstancia queda perfectamente desarrollada en el estudio «Identifying and Assessing High-Potential Talent: Current Organizational Practices», realizado por Rob Silzer y Allan H. Church. Las organizaciones buscan individuos que no sólo tengan el desempeño adecuado, sino que también demuestren un fuerte deseo de crecer y contribuir al éxito de la organización. Empresas como IBM, P&G Pepsico y GE incorporan preguntas directamente relacionadas con la motivación y las aspiraciones del profesional para validar el potencial del profesional.
Factor X: ¿El potencial es exportable?
El potencial también es contextual y en demasiadas ocasiones hemos visto cómo un profesional de una compañía no pudo desplegar todo su potencial en otra compañía y/o departamento. Por este motivo, consideramos que la adecuación a factores culturales y relacionados con la dirección estratégica son igualmente relevantes.
En el artículo «The Hard Truth About Innovative Cultures», de Harvard Business Review, se destaca cómo los líderes deben encarnar y promover los valores culturales de innovación y alto desempeño. Dado que los profesionales de alto potencial a menudo son futuros líderes, asegurar que se alineen con estos valores es crucial; necesitan ejemplificar el impulso, el compromiso y la adaptabilidad que la cultura demanda.
En resumen, se trata de considerar el potencial no como un atributo fijo, sino con una mirada holística que va desde el propio interés del profesional y su autoconciencia, los elementos que hacen mi organización diferente del resto, la idiosincrasia de mis equipos y los retos estratégicos del mercado en el que opera la organización.
Referencias
- Tichy, N. M., & Bennis, W. G. (2007). «Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls».
- Eurich (2018). publicación «Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think».
- Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). «High Potentials as High Learners».
- Silzer, R., & Church, A. H. (2009). «Identifying and Assessing High-Potential Talent: Current Organizational Practices».
- Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2011). The Leadership Pipeline.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The «what» and «why» of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry.
