Ocho modelos operativos que evolucionan el de Dave Ulrich
Casi treinta años han transcurrido desde que Dave Ulrich publicara «la biblia» de la gestión de recursos humanos. Creó la expresión «socio estratégico» para una función cuyo rol hasta ese momento había sido puramente administrativo y que necesitaba ampliar horizontes para aportar valor a los nuevos modelos operativos de las organizaciones. La superación del modelo de Ulrich era sólo cuestión de tiempo y ese tiempo parece que ha llegado.
Así lo revela un estudio de McKinsey en el que recogen hasta cinco nuevos modelos arquetítipos basados en otras tantas innovaciones de procesos, metodologías y tecnologías: Ulrich+, ágil, EX-driven, dirigido por líderes y machine-powered.
“Durante más de dos décadas, las empresas multinacionales generalmente adoptaron una combinación de HR business partners, centros de excelencia y centros de servicios compartidos, ajustando estos tres elementos para adaptarse a la naturaleza y necesidades únicas de cada organización”, explican sus autores. La fuente de inspiración de todo ello estaba condensada en «Recursos Humanos Champions», el libro de Dave Ulrich que en España llevó el subtítulo de “Cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados”. Tras entrevistar a más de 100 directores de RRHH y líderes de la gestión de personal, la consultora concluye que ese enfoque está “evolucionando rápidamente”.
Aunque cada organización tiene su propia trayectoria, el estudio revela ocho formas fundamentales en que las organizaciones están innovando desde el modelo clásico de Ulrich:
- Adopción de principios ágiles para garantizar una priorización estricta de la capacidad existente de RRHH y una rápida reasignación de recursos cuando sea necesario. Esto permite una tasa de cambio sustancialmente más rápida en el negocio y en las personas y su forma de trabajar.
- Destacar en toda la extensión del viaje de experiencia del empleado para ganar la carrera por el talento en la época del Gran Desgaste (la consultora abunda en este informe en este concepto). Tanto la salud como la resiliencia de los empleados se ven beneficiadas.
- Volver a empoderar a los líderes de primera línea en el negocio. El objetivo aquí es crear interacciones centradas en las personas, reducir la complejidad y devolver los derechos de decisión a donde pertenecen.
- Ofrecer servicios de RRHH individualizados para abordar expectativas de personalización cada vez más variadas.
- ‘Productizar’ los servicios de RRHH. Con este neologismo se refieren a la creación de ofertas adecuadas a las necesidades de la empresa y permitir la responsabilidad de extremo a extremo de esos servicios a través de equipos multifuncionales de propietarios de productos.
- Integrar el diseño y la entrega con la responsabilidad de extremo a extremo para abordar de manera efectiva las prioridades estratégicas de recursos humanos, reducir los intercambios y aclarar la propiedad.
- Pasar de la excelencia de los procesos a la excelencia de los datos. Con el uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático se aprovechan fuentes novedosas de toma de decisiones.
- Automatizar las soluciones de RRHH para impulsar la eficiencia y capitalizar el poder de la digitalización.
Cinco arquetipos operativos de RRHH
Las actitudes innovadoras expuestas están impulsando el surgimiento de nuevos modelos operativos de RRHH. Los analistas han identificados cinco arquetipos. Todos son habilitados por dos elementos centrales: una columna vertebral de datos sólida y otra de servicios fácil de usar y muy fiable.
- Ulrich+: Adaptación del modelo clásico de Ulrich. Los socios comerciales de RRHH desarrollan picos funcionales y asumen responsabilidades de ejecución desde los centros de excelencia. A su vez, estos centros se reducen para convertirse en equipos de expertos y socios comerciales seleccionados, respaldados por servicios empresariales globales y con una columna vertebral de operaciones digitales. Se le critica que los socios comerciales carecen de las habilidades y el tiempo para mantenerse al día en RRHH y que los centros inflexibles limitan las reacciones ágiles. Las empresas multinacionales con modelos de negocio maduros y estables suelen ser las que experimentan estos puntos débiles.
- Ágil: Requiere un número menor de socios comerciales de RRHH y enfatiza el asesoramiento a la alta dirección. Los profesionales del centro de excelencia se enfocan en temas como datos y análisis, planificación estratégica de la fuerza laboral y diversidad e inclusión. Los recursos liberados se agrupan para implementar proyectos multifuncionales. La aplican empresas que experimentan un rápido crecimiento o discontinuidad.
- EX-driven: Consiste en asignar recursos desproporcionados a “momentos que importan”. Por ejemplo, a los expertos en RRHH, TI y Operaciones se les podría otorgar la responsabilidad total de planificar, desarrollar e implementar conjuntamente un proceso de incorporación crítico. RRHH se convierte en la fuerza impulsora para unir silos multifuncionales y superar el mosaico de datos y procesos fragmentados que muchas organizaciones sufren hoy en día. Las empresas que emplean este modelo dependen en gran medida de sus mejores talentos, con un pequeño conjunto de competencias claramente definidas.
- Dirigido por líderes: Los directores de RRHH transfieren su responsabilidad al sector empresarial, incluidos los presupuestos de contratación, incorporación y desarrollo, lo que permite a los gerentes de línea contar con herramientas de RRHH y soporte administrativo. Requiere decisiones difíciles sobre la descontinuación rigurosa de políticas de RRHH no requeridas legalmente. Demasiada supervisión, tiempos de respuesta lentos y falta de visión para los negocios en RRHH han llevado a algunas empresas a otorgar a los gerentes de línea más autonomía en las decisiones sobre personas. Las empresas que exploran esta opción suelen tener una alta proporción de trabajadores administrativos, con un fuerte enfoque en la investigación y el desarrollo.
- Machine-powered: Se utilizan algoritmos para seleccionar talentos, evaluar las necesidades de desarrollo individual y analizar las causas fundamentales del absentismo y el desgaste, dejando a los profesionales de RRHH el asesoramiento a los empleados. Los directores de RRHH buscan formas de aprovechar el poder del análisis profundo, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Están experimentando con esto organizaciones que emplean una gran población de nativos digitales, pero las funciones de RRHH en todas las empresas enfrentan el desafío de desarrollar experiencia en análisis y recapacitar a su fuerza laboral.
1. Alineamiento. Los directores de RRHH y sus equipos de liderazgo se alinean en el arquetipo de modelo operativo correcto para su organización en función de las necesidades comerciales más urgentes, las expectativas de la fuerza laboral, el contexto organizacional más amplio y el modelo operativo central dominante de la empresa. En organizaciones grandes y diversificadas, los directores de RRHH pueden encontrar que diferentes arquetipos se ajustan mejor a las necesidades diferenciadas de negocios específicos y pueden adoptar una combinación de modelos operativos de RRHH.
2. Priorización Los equipos de liderazgo de RRHH priorizan los tres o cuatro cambios de innovación más relevantes. Deben reflexionar sobre las prioridades estratégicas de RRHH y, aún más importante, los cambios necesarios para establecer el modelo operativo dada su viabilidad, los límites potenciales a la velocidad de implementación y la magnitud del cambio. El informe pone el ejemplo de una empresa que opera de manera jerárquica tradicional de “mando y control”: el tránsito hacia un arquetipo ágil requiere cambios profundos y exigentes en las formas de trabajar, probablemente más allá de RRHH.
3. Movilización Los equipos analizan de manera integral el viaje de transición, trabajando individualmente para alcanzar hitos centrales para cada uno de los cambios de innovación priorizados y garantizando al mismo tiempo una perspectiva de transformación sistémica e integrada. Esto requiere movilizarse para cambios seleccionados, desarrollar nuevas capacidades y actuar en una agenda de cambio integrada en conjunto en toda la empresa y RRHH. Cuando se les preguntó qué dos arquetipos se ajustaban mejor a su modelo operativo de recursos humanos, el 48% de los líderes en gestión de personas que asistieron a un seminario web reciente organizado por la consultora seleccionaron Ulrich+, el 47% el EX-driven, el 36% el de Líderes, el 31% el ágil y el 6% el Machine-powered.
