La proliferación de normas que obligan a las empresas a incluir rangos salariales en las ofertas de empleo para reducir las diferencias por raza y sexo está dificultando la tarea de gestionar las discusiones sobre uno de los temas más peliagudos de los RRHH. Además, los últimos movimientos relacionados con la discriminación positiva complican aún más las cosas.
“Show me the money!”. El grito de guerra que puso de moda la película Jerry Maguire expresa con la contundencia de la cultura popular una realidad de la que, por mucho que quiera, la teoría de los RRHH no puede evadirse: el salario termina siendo el gran punto de conflicto en las organizaciones.
¿Cuánto y por qué? Todo empleado quiere tener muy claro el dinero que recibe por su trabajo y tiende a mostrarse bastante susceptible ante posibles agravios comparativos. La posibilidad de disparar estos últimos, además, se ha acentuado exponencialmente con la multiplicación de las leyes de transparencia salarial, que obligan a las empresas a incluir rangos salariales en las ofertas de empleo para reducir las diferencias salariales por raza y sexo.
Hailey Mensik, de Worklife, ha analizado hasta qué punto han complicado la labor de los mandos intermedios, sobre los que “recae la responsabilidad de las difíciles conversaciones sobre salarios”. Muchos de ellos, sostiene, “no están preparados para hacer frente a estos problemas, y los expertos afirman que se necesita más orientación y preparación a medida que más empresas ponen la información salarial a disposición de los empleados actuales y futuros”.
«En algunos casos, puede tener sentido adelantarse a esa conversación en lugar de esperar a que el empleado acuda a ti», dice Tony Guadagni, director senior del equipo de investigación de recursos humanos y profesionales de Gartner.
Para evitarse problemas, muchos publican rangos amplios, “ya que los solicitantes de empleo lo utilizan en su beneficio para negociar salarios más altos, y los empleados actuales lo tienen en cuenta para determinar si se sienten justamente compensados”.
Para encarnar el análisis en la práctica, en Worlike han hablado con los implicados. Por ejemplo, con Tony Guadagni, director del equipo de investigación de recursos humanos de Gartner: “Estas preguntas son cada vez más frecuentes, al igual que las conversaciones entre los directivos y sus subordinados directos. Los empleados aportan un punto de vista diferente, y ese desequilibrio de información en el que los directivos podían apoyarse, hasta cierto punto antes, suele desaparecer.
«Los mandos intermedios van a necesitar estar muy bien preparados para discutir los muchos aspectos de la compensación y los beneficios en el proceso de entrevista, más allá de lo que tradicionalmente han tenido que hacer», asegura Leslie Tarnacki, CHRO de WorkForce Software.
El informe añade que los mandos intermedios lo han pasado especialmente mal en el último año porque las empresas se han apoyado en ellos para dirigir equipos híbridos de alto funcionamiento, sin formarles necesariamente para hacerlo con eficacia.
Además, estos mandos intermedios suelen estar “atrapados entre los que realmente ejecutan el trabajo y la alta dirección, y a menudo no se les informa de todo lo que hay detrás de las grandes decisiones estratégicas o los detalles heredados, como las estructuras salariales. Esto ha generado una ansiedad generalizada entre los mandos intermedios”.
¿Por qué ganan más que yo?
Los expertos consultados por Worklife coinciden en concluir que las empresas deberían formar mejor a los directivos sobre cómo abordar estas situaciones, aunque muchos tendrán que prepararse ellos mismos.
Según Guadagni, la falta de transparencia sobre cómo se determinan realmente los salarios de cada empleado es la causa de la mayoría de los fracasos en estas conversaciones: «Creo que muchos empleados piensan que se saca de un sombrero». Por eso cree que las empresas con procedimientos detallados y puntos de referencia para fijar la retribución deben ser capaces de explicárselo claramente a los empleados que pregunten: cuando los empleados lo saben y lo entienden, tienen una opinión más positiva de su salario.
Además, añade, los directivos también deben ser proactivos si perciben que un empleado está desmotivado o insatisfecho con su retribución o su ubicación en la organización: «En algunos casos, puede tener sentido adelantarse a esa conversación en lugar de esperar a que el empleado acuda a ti».
¿Cuáles son las expectativas salariales?
La tendencia hacia una mayor transparencia salarial también está motivando a los recién contratados a pedir ofertas más elevadas. Alrededor del 41% afirmó haber negociado una oferta entre abril y junio de este año, frente al 38% de finales del año pasado, según una encuesta reciente de ZipRecruiter en la que participaron más de 2.000 encuestados.
Según esta encuesta, las tasas de éxito en los intentos de negociación se han mantenido estables durante los últimos nueve meses, y más del 90% afirma haber recibido alguna mejora en su oferta después de pedirla.
Otra de las profesionales entrevistada para el análisis, Leslie Tarnacki, CHRO de WorkForce Software, cree que “los candidatos que pasan por el proceso de entrevista pueden presionar más sobre los rangos salariales y cómo se establecen. Los mandos intermedios van a tener que estar muy bien preparados para discutir los muchos aspectos de la compensación y los beneficios en el proceso de entrevista, más allá de lo que tradicionalmente han tenido que hacer. Los directivos deben ser capaces de comprender y explicar la retribución total, incluidos otros incentivos y beneficios. La retribución no se limita al salario».
Fuente: SpencerStuart (2023 S&P 500 New Director and Diversity Snapshot)
Apunta una fecha clave: el 29 de junio, el Tribunal Supremo de Estados Unidos puso fin a 45 años de discriminación positiva en las admisiones universitarias. “La decisión no cambió las leyes que rigen las decisiones de contratación y despido de las empresas. Pero dio alas a quienes piensan que los esfuerzos de las empresas por aumentar la diversidad racial de sus plantillas ya han ido más allá de las normas”.
El semanal sostiene que, desde entonces, “los jefes y sus abogados se han apresurado a dar sentido a las implicaciones de la sentencia”. Así, un gran bufete de abogados, Morrison Foerster, escribió un memorándum a sus clientes después de la sentencia, aconsejándoles que se aseguraran de que sus políticas de diversidad no creaban «preferencias ilegales».
Paradójicamente, American Alliance for Equal Rights demandó al bufete porque uno de sus programas para estudiantes de Derecho, una beca muy cotizada abierta sólo a solicitantes de grupos «infrarrepresentados», discrimina ilegalmente por motivos de raza. Días después, el bufete amplió los requisitos de su beca en anuncios en línea. No se trata de un caso aislado. En el último trimestre, las menciones a la diversidad en las convocatorias de resultados de las grandes empresas estadounidenses se redujeron en más de un tercio respecto al mismo periodo del año anterior, según datos de Bloomberg.
