Disrupción, dinamismo y digitalización. Tres palabras que marcan el entorno laboral y traen de cabeza a los directores de recursos humanos. Con un modelo global y en constante transformación, la tradicional evaluación del desempeño ha quedado obsoleta. Según una encuesta realizada por Gallup entre los Fortune 500, sólo el 2% de los directores de recursos humanos cree que este sistema de gestión del rendimiento funciona.
No es de extrañar. Con la explosión de los nuevos modelos de organización los tiempos y espacios de trabajo, es un reto supervisar el rendimiento de los empleados híbridos y o en remoto. A esta realidad se suma el hecho de que, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros. Según la encuesta de Gallup, solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo. Eso es menos que el 56% inmediatamente anterior a la pandemia y el 61% en 2015.
El aspecto más fundamental de la productividad es saber lo que se espera de ti. Sin expectativas claras, no hay un estándar acordado o una hoja de ruta para el éxito. Las expectativas claras comienzan con el establecimiento efectivo de metas. Y para ello, sin duda, una de las herramientas más eficientes es que los empleados participen activamente en el establecimiento de sus objetivos. De esta forma, tienen el doble de probabilidades de tener expectativas claras.
La hoja de ruta, pasa por tener más de una revisión del progreso al año. Más del 50% de las empresas que participaron en la encuesta realizan una revisión anual del desempeño. Es decir, desde que se han marcado los objetivos hasta que se revisan los resultados han pasado ¡12 meses! en los que, con un poco de suerte, los objetivos se habrán quedado obsoletos. Ese enfoque no tenía sentido antes, y ahora, con el entorno actual, pueden llegar a ser contra producentes. Y, sin embargo, sigue siendo la experiencia más común de los empleados.
Una vuelta de guion
Es hora de que la gestión del desempeño deje de ser un proceso episódico centrado en registrar valoraciones tardías y se transforme en una forma de trabajar. Con una revisión trimestral de los objetivos, se consigue que éstos sigan siendo realistas según avanza el ejercicio y además, el 90% de los empleados se sienten más comprometidos.
Los objetivos claros son un gran comienzo, pero la verdadera magia ocurre cuando los equipos están alineados en sus objetivos compartidos y asumen la responsabilidad colectiva de alcanzarlos. De hecho, los objetivos del equipo y del cliente tienen poco sentido en una discusión de rendimiento uno a uno cuando ambos objetivos requieren una fuerte colaboración. La verdad es que medir el rendimiento es difícil. No hay un conjunto de métricas que funcione bien en todos los roles y en general, se basan en métricas demasiado generales o en el juicio subjetivo de un solo gerente. Pero, al mismo tiempo, es necesario medir el desempeño… ¿Cuál es la alternativa?
Hay vida más allá de la evaluación del desempeño
La investigación de Gallup muestra que si las organizaciones se aseguran de que sus trabajadores tengan expectativas claras de desempeño, incluso simplemente fomentando conversaciones más frecuentes sobre el progreso de sus objetivos, es probable que se note un incremento en la productividad. Según Anna Pérez, responsable de Contenidos de OBS Business School, abordar el proceso más espinoso de crear el conjunto perfecto de métricas o evaluar subjetivamente los comportamientos lleva más tiempo, pero hay algunas opciones que pueden resultar interesantes.
Evaluación por logros. Es el complemento idóneo de la dirección por objetivos y una herramienta digna sucesora de un instrumento con la trayectoria de la evaluación desempeño. Consiste en evaluar a los empleados en base a su capacidad para alcanzar las metas que se plantean. Las características de este sistema son:
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- Establecer objetivos de trabajo claros.
- Mantener reuniones de manera regular entre empleados y supervisores para discutir, aclarar y modificar las metas.
- Dar feedback para mejorar la claridad en la definición de objetivos, apoyar la realización de metas y evaluar el estado de los diferentes procesos en curso.
- Reconocer logros individuales a la hora de tomar decisiones posteriores sobre pago o desempeño general.
- Reuniones periódicas. A modo de evaluación desempeño, el gerente planificará encuentros con cada uno de los empleados con la frecuencia deseada. Aunque en ellos se revisarán los logros y se discutirán los planes de futuro, en ningún momento se llevará a cabo una evaluación del rendimiento de la persona. De esta forma:
- Se logra adquirir el mismo nivel de información que la evaluación desempeño brindaba.
- La resistencia al cambio se minimiza, puesto que el método es muy similar.
- La diferencia la marca el hecho de que ya no existe discusión ni calificación del rendimiento general, sino que las conclusiones alcanzadas sólo se comparten a nivel de gerencia, para la toma de decisiones orientadas a establecer compensaciones o instaurar planes de formación y desarrollo.
- Orientación a la acción: consiste en dejar de lado la dimensión más teórica de la evaluación desempeño para centrarse en su lado práctico. A través de este método, los gerentes calificarán a sus empleados, no en base a su rendimiento, sino en función del plan que consideran más indicado para esa persona en el futuro próximo. Este sistema, para funcionar requiere de:
- Plantear acciones futuras viables entre las que elegir (promoción, aumento de sueldo, capacitación, etc.).
- Mantenerse imparcial y evitar los favoritismos.
- Determinar algún tipo de regla a seguir que favorezca la objetividad de las decisiones.
- Automatización: la introducción de software específicos puede facilitar el que sean los propios empleados quienes se ocupen de monitorizar sus progresos. No es una evaluación desempeño al uso, aunque sí que pueda ser visible por sus supervisores; sino que se trata de un medio que facilita a cada persona la consecución de sus metas al aportar visibilidad sobre la forma de desarrollar los procesos en marcha. Esta alternativa es altamente recomendable ya que:
- Es totalmente transparente, clara y muy ágil.
- Minimiza el riesgo de errores y evita la aparición de tensiones derivadas de la subjetividad de otros procesos.
- Puede ser gestionada por el mismo empleado, aumentando su seguridad y sensación de confianza en la empresa.
