Los ambidiestros siempre han sido zurdos reconvertidos. No se adaptaban al cambio sino que más bien eran forzados a “hacer” según la norma. Lo bueno para ellos es que acababan desarrollando la capacidad de ser igual de hábiles con sus dos manos y eso les permitía ser polivalentes en circunstancias diversas. Las organizaciones ambidiestras siguen patrones similares, ya que tienen la capacidad de innovar y optimizar a la vez, pero su siguiente nivel es lograr ser multidiestras, esto es, añadir a la ecuación la capa de transformación digital.
La ambidestreza y la multidestreza son capacidades organizacionales que permiten a las empresas, digámoslo así, nadar y guardar la ropa, porque les ayudan a simultanear sus actividades de siempre con la puesta en marcha de sus actividades del futuro, y todo ello logrando objetivos aparentemente contrapuestos: innovando en productos y servicios y, a la vez, optimizando operaciones, ofertando alta calidad con un bajo coste interno, siendo grande pero ágil…
Según se explica en un trabajo de BCG Henderson Institute, mientras que las organizaciones ambidiestras se centran en el equilibrio presupuesto, plazo y beneficio, las multidiestras suman la variable de la digitalización. Un ejemplo de este último grupo es Lego, que está consiguiendo mantener el atractivo de sus kits de piezas con la creación sagas, la apertura a nuevos segmentos de coleccionistas y las giras de exposiciones icónicas sumándoles, además, una completa estrategia digital de videojuegos, películas y juego en línea aprovechando la capacidad creativa de la IA.
Como toda estrategia digital, el trabajo previo de una empresa multidiestra está en construir una cultura igualmente digital que permita reconfigurar los modelos y los procesos de negocio. La clave está no sólo en aprovechar la tecnología y el dato, sino en hacerlo para potenciar el conocimiento corporativo y elevarlo a su máximo potencial innovador. Esa es la línea de flotación a la que debe apuntar la transformación cultural y a la vez su gran complejidad, porque se enfrenta al reto de reconciliar a dos opuestos antagónicos: la eficiencia y la innovación. “Las habilidades necesarias para optimizar y obtener beneficios de un negocio existente son diferentes de las necesarias para innovar y explorar nuevas vías”, explican los autores del informe, y ello es así porque una mentalidad de optimización es muy diferente a la de una de innovación. Hacer que las operaciones funcionen de manera eficiente no es fácil desde la perspectiva de experimentación o de creación, como tampoco lo es sacar adelante nuevos productos sin incurrir en mayores costes de desarrollo y lanzamiento, o ser resolutivos y ágiles en entornos de gran tamaño y con fuerte jerarquización.
Estas diferencias entre eficiencia e innovación no son insalvables si se priorizan dos factores: el tiempo y la tecnología. La multidestreza es una capacidad sistémica que demanda un marco temporal amplio para instalarse y consolidarse. Por ello necesita un programa de gestión del cambio con propósito propio y declarado, sostenido desde el liderazgo de la alta dirección y compartido desde el liderazgo distribuido, y dotado de un programa de desarrollo de habilidades, de inversión en tecnología y otras iniciativas que aborden simultáneamente cuestiones contrapuestas como la excelencia operativa y la flexibilidad estratégica.
Convertirse en multidiestro requiere seguir un camino hacia la ambidestreza mientras se aprovecha eficazmente la tecnología dentro de un marco de transformación digital.
Entrenando la multidestreza
Las empresas reconocidas como multidiestras tienen un alto desempeño en las siguientes áreas:
- Ambidestreza contextual a través de la cultura de experimentación: DBS Bank fomenta la cultura de experimentación y agilidad empoderando a los empleados para que tomen decisiones y se sientan propietarios de ellas. Esta suerte de aprendizaje “on the job” les ha permitido adquirir confianza ante los cambios y la entidad ha podido innovar en la banca digital mientras continúa optimizando sus servicios tradicionales. Así lo ha hecho, DBS Bank, que se ha vuelto multidiestro después de un viaje de varios años que ha incluido la racionalización de diversas plataformas bancarias en torno a un modelo tecnológico integrado, capacitación e integración del negocio con la tecnología en términos de KPI conjuntos para todos los líderes.
- Ambidestreza temporal a través de la cultura de la adaptación ágil del modelo de negocio: La NASA ha adoptado tres modelos de negocio desde su fundación en 1958, pasando de uno jerárquico tradicional a otro de asociación intergubernamental y al actual de red comercial. Cada uno implica una estrategia tecnológica, valores y capacidades diferentes, y el hecho de evolucioanrlos le ha permitido adquirir agilidad estratégica a largo plazo y la capacidad de equilibrar la entrega exitosa de misiones cada vez más ambiciosas con recursos cada vez más escasos. En su última evolución, la agencia ha desarrollado un marco de transformación digital que incluye los estados futuros deseados, los objetivos de transformación, las palancas digitales, las tecnologías que se utilizarán, como la IA y la automatización inteligente, y los resultados de la misión en la que se embarque.
- Ambidestreza digital en conocimiento, habilidades y tecnologías: La economía digital es la economía del negocio digital y del empleo digital, y por ello, la eficiencia/innovación a través de la tecnología ha de tener una estrategia de gestión del conocimiento que transforme la forma de generar, circular y retroalimentar este capital intelectual corporativo. No se trata sólo de invertir en habilidades y competencias sino de hacer del aprendizaje un eje transversal presente en los procesos de trabajo, en las dinámicas internas y en propia la experiencia del empleado. Por ejemplo, el informe cita la experiencia de DBS Bank, que ha desarrollado su ADN digital instaurando KPI conjuntos para líderes de negocio y tecnológicos, involucrando a todos los empleados en hackatones y otras oportunidades de aprendizaje tecnológico y, al mismo tiempo, invirtiendo en plataformas tecnológicas y en la armonización de sistemas tecnológicos en todo el banco.
Pero sobre todo, todas ellas comparten una mentalidad de liderazgo que se caracteriza por el inconformismo. “Desafiar el statu quo es el primer paso para darse permiso a uno mismo para imaginar un futuro diferente”, recuedan desde el BCG Henderson Institute.
