10 estrategias para dinamizar la gestión del talento en las organizaciones

En una entrevista reciente Gary Hamel, hablando sobre su último libro  “Humanocracy”, señala que no podemos permitirnos organizaciones en las que solo el 15% de los empleados están realmente comprometidos con su trabajo y en las que menos del 30% de las personas puedan realmente poner en práctica su iniciativa y su originalidad. El talento no puede ser valorado y gestionado en torno únicamente a la productividad, el rendimiento y el desempeño, hay que recuperar la idea de contribución y conectarla con el propósito, organizacional e individual.

Todo ello requiere desaprender muchas ideas sobre cómo se organiza a las personas en el trabajo. El primer cambio comienza por extender el  I+D+I a la gestión del talento y que deje de ser un lujo exclusivo de las áreas de producción, de marketing o tecnología. No podemos seguir con las mismas prácticas de hace 20 años, porque todo ha cambiado y lo ha hecho mucho antes del COVID-19. El talento se ha vuelto dinámico: accede a una cantidad inagotable y diversa de información que puede recibir sin moverse de casa, convive con más de tres generaciones distintas en la misma empresa, está en contacto con talento de todo el mundo, ha vivido y vivirá diversas experiencias laborales y vitales, se actualiza continuamente para adaptarse al ritmo del cambio.

No podemos seguir gestionando en base al concepto de carreras lineales, departamentos estanco, la promoción no puede estar ligada solo al ascenso jerárquico o económico, las evaluaciones del desempeño anuales basadas en cuestionarios y mediciones de indicadores deben dar paso a otro tipo de conversaciones más humanas. Desde la Escuela de Mentoring proponemos 10 estrategias que pueden inyectar dinamismo a la gestión del talento en las organizaciones:

1. Proyectos con propósito: Crear una bolsa anual de proyectos organizacionales en los que puedan participar todas las personas de la organización, al menos una vez al año, aunque el proyecto no dependa de su área de trabajo habitual. La participación estará asociada al deseo de ampliar horizontes, de conocer otras áreas y personas de la organización y de contribuir a realizar el propósito individual y organizacional. Este tipo de iniciativas además de reforzar el compromiso pueden servir para identificar movimientos de carrera internos que aprovechen mucho mejor el talento organizacional.

2. Evaluación por contribución: crear espacios para conversar sobre qué está aportando el empleado a la organización, que siente él que está aportando, qué más o diferente quiere aportar y como todo ello impacta en el propósito organizacional. Lanzar campañas de ideas para contribuir al propósito organizacional entre todos los empleados, posibilitando que puedan participar aportando sus propuestas en elaboración de estrategias, ideas de productos, etc. Sustituir o complementar la evaluación por desempeño con la evaluación por contribución.

3. Carreras hélice: romper con el concepto de promoción y desarrollo de carrera lineal y jerárquico, y establecer un modelo de carrera donde los cambios de puesto, cambios de funciones o responsabilidades, cambios de área, estén asociados a un eje y núcleo que es la realización del propósito personal a través del desempeño en la organización. Contemplar la posibilidad de ralentizar y acelerar las carreras, de incluso salir y volver a la organización, como formas de diseño de carrera profesional, que redundan en la actualización del talento.

4. Gestión por conversaciones: implantar las conversaciones inteligentes en la selección de personal, en la evaluación de desempeño, en la fijación de objetivos anuales, en las conversaciones de desarrollo, en el feedback, en las desvinculaciones de la compañía. Desplazar las supervisiones rígidas, las entrevistas estructuradas, los check list para hablar de forma más abierta, empática, exploratoria, apreciativa y empoderante. Todo ello ayudará a las personas a  identificar y articular mejor su propósito y a apoyarlas para vivirlo más plenamente en el trabajo.

5. Aprendizaje significativo y autodirigido: ir más allá de la formación y fomentar un aprendizaje ligado a las necesidades personales y laborales del empleado, con la posibilidad de ser transferido de forma inmediata al puesto de trabajo diario. Centrarse en el desarrollo de metacompetencias que permiten a la persona aprender de forma autodirigida nuevas competencias y adaptarse de forma más ágil y efectiva a trabajos cambiantes.

6. Job crafting: fomentar y aportar entrenamiento a los empleados para que incorporen el job crafting en su día, posibilitando que puedan diseñar sus puestos de trabajo de forma que les permitan autorrealizarse y ser felices en el trabajo. Dentro de las medidas de job crafting será necesario prestar especial atención a la desconexión digital. Con ello se garantiza el bienestar y la antifragilidad organizacional.

7. Feedback permanente: la velocidad de los cambios hace necesario que la retroalimentación, sobre el trabajo realizado, los resultados obtenidos, las vías de mejora tenga que ser inmediata y continua, porque si no se pierde la posibilidad de aprendizaje, la capacidad de un cambio y adaptación rápidas, y además, el empleado se desengancha de la organización.

8. “Talent experience”: comprender que la aportación de valor es una vía doble, no solo del empleado a la compañía sino también de esta al empleado. Las personas deben recuperar el sentir en el trabajo, que vaya más allá del hacer y el ejecutar. Para ello, las organizaciones deben conocer a sus empleados y diseñar una propuesta de valor única y personalizada, que responda a lo que realmente valoran, necesitan, les motiva y que puedan realizarlo dentro de la organización a lo largo de toda su carrera en ella. Es importante que las áreas de marketing, innovación, tecnología, financiera no solo estén al servicio del cliente externo sino también al servicio del cliente interno para maximizar el valor de su experiencia. En la experiencia del teletrabajo prácticas como el peer mentoring, reverse mentoring, cross-mentoring, e-mentoring, o los mentores del talento puede contribuir a mejorar el engagement organizacional, la innovación y evitar la obsolescencia.

9.Multitalento: Impulsar y favorecer la convivencia de diferentes modelos de aportar talento a la empresa, como el intra-emprendimiento, emprendeduría social, freelance, knowmads, spin-off. El teletrabajo nos ha enseñado que la hibridación es posible.

10. Transversalidad: Aprovechar el intercambio de experiencias, enfoques e ideas entre diferentes generaciones, sexos, tipos de puestos, culturas, perfiles, etc, a través de prácticas como el mentoring que favorecen la generación de una sabiduría colectiva, el aprendizaje organizacional, la multiplicación del talento, la resiliencia organizativa, y  la creación de un capital social organizativo sólido que actúa como pegamento del talento.

Las personas quieren sentir que son parte del cambio, que con su trabajo contribuyen a mejorar sus entornos y la sociedad. Para ello las organizaciones deben centrarse en favorecer la inspiración y el compromiso de su talento.

María Luisa de Miguel, Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring.

 


Observatorio de Recursos Humanos

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