A menudo se repite que los empleados son el activo más importante de una empresa. Sin embargo, las iniciativas y políticas de los departamentos de recursos humanos en materia de compensación y, más a menudo, por lo que se refiere a beneficios, se suelen percibir más como un gasto que como una inversión en ese activo.
Además, en ocasiones, el valor real de los beneficios no se comunica correctamente a los trabajadores. Este valor, que para la empresa supone un coste, para el trabajador es una “percepción de valor”, en cierta manera subjetiva en función de sus circunstancias, necesidades y preferencias. ¿Es posible aumentar el valor de nuestro activo actuando sobre esa percepción y medir realmente el retorno de la inversión realizada?
La comunicación de los beneficios sociales en un entorno de Total Rewards
La retribución, junto con el resto de elementos del paquete de Total Rewards (reconocimiento, desarrollo…), es el elemento fundamental a la hora de mantener e incrementar el compromiso y la motivación de los trabajadores. Para lograrlo, es esencial planificar, articular y comunicar correctamente la propuesta de valor al empleado, y los beneficios son posiblemente el componente de dicha propuesta más complejo de entender: un plan de ingresos a la jubilación o un esquema avanzado de aseguramiento médico y bienestar no son cosas sencillas de comunicar, comprender y apreciar.
Como todo plan de la organización, la política de beneficios de una empresa debe tener unos objetivos claros. Además, debe evaluarse el grado de cumplimiento de esos objetivos, el primero de los cuales, en la mayoría de casos, debería ser que los beneficios se conozcan y se entiendan por aquellos a los que van dirigidos.
Cómo comunicar un plan de beneficios sociales entre tus empledos
Además de que el sistema o programa esté bien concebido en términos técnicos y de negocio, que sus destinatarios lo conozcan y entiendan será la mejor forma de asegurar que lo aprecian. Es más, una correcta comunicación puede lograr que el empleado asigne un mayor valor a los mismos beneficios.
Así, el plan de comunicación de un programa de beneficios debe construirse sobre una estrategia sólida que se puede resumir en seis pasos.
1. Definir los objetivos estratégicos que se pretenden:
Se debe informar, pero también convencer a los empleados. Los objetivos generales suelen incluir incrementar la motivación o el compromiso, y a veces cambiar percepciones erróneas sobre lo que la empresa proporciona.
2. Obtener información previa:
Para conocer la situación real en cuanto a percepciones sobre los beneficios. Los estudios de opinión son una buena fuente.
3. Desarrollar la estrategia de comunicación:
Quién va a emitir y quién va a recibir la información, qué mensajes se van a reforzar y qué acciones se van a llevar a cabo para conseguir un impacto positivo.
4. Determinar los medios:
Utilizar las herramientas adecuadas es clave. Las nuevas plataformas digitales de comunicación de compensación total han abierto un gran abanico de posibilidades para trasladar el mensaje al destinatario de forma rápida, cómoda e interactiva.
5. Llevar a cabo las acciones:
Es la etapa crucial de la comunicación. Lo esencial es concebir y preparar adecuadamente los contenidos a poner a disposición, en función de qué beneficios estamos comunicando y de las características de nuestra fuerza laboral.
6. Evaluar:
Como en toda estrategia, medir los resultados es fundamental. La evaluación debe llevarse a cabo no solo al concluir la campaña de comunicación, sino durante el desarrollo de la misma y a la larga, en función por ejemplo de las visitas y valoraciones que esté teniendo nuestra web o portal de compensación y beneficios.
¿Cómo medir el retorno de la inversión en beneficios?
Ya se ha indicado que la retribución de los trabajadores es una inversión que realiza la organización, de la que espera un retorno en forma de compromiso, satisfacción, motivación y, en definitiva, resultados en el trabajo por parte de los empleados.
La mejor forma de medir este retorno es la propia opinión/valoración de los empleados, no solo en la típica encuesta general bianual de opinión (o clima), sino también mediante una encuesta tipo pulse survey o spot survey (por ejemplo, sobre la política de beneficios, los beneficios en vigor o sobre un determinado programa de beneficios lanzado recientemente).
La evolución de la proporción entre opiniones positivas, negativas y neutras es clave para saber si vamos bien.
Otro aspecto importante es el benchmarking. Aunque cada empresa tiene su cultura y valores y cada población de empleados es diferente, conocer qué hace el mercado es fundamental para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en beneficios y poder comunicar y argumentar con directores y empleados (aunque si nuestra práctica está por debajo de la tendencia del mercado, obviamente se hace más difícil).
La utilización que se hace de los beneficios, por ejemplo del seguro médico, es un KPI importante que, en este caso, nos permite analizar la siniestralidad (normalmente lo hará nuestro mediador experto) y enfocar así sobre una base sólida la propia evolución del beneficio y la negociación de precios con el proveedor.
Asimismo, el coste de los beneficios como porcentaje del gasto en retribución es un dato fundamental a manejar, aunque no tiene un promedio universalmente válido, ya que depende de nivel profesional de la plantilla, forma de las relaciones laborales, etc.
En general, los gastos de personal deben producir una rentabilidad superior a su coste financiero. Y tanto la rentabilidad como el coste deben realmente medirse y calcularse en términos financieros, no simplemente contabilizarse. La clave es demostrar que el coste de la inversión que supone la retribución de los empleados produce una rentabilidad acorde con la expectativa de los inversores, y que existe una relación positiva entre costes de personal y rentabilidad del negocio.
