Claves en la digitalización del talento: descentralización, datos dinámicos y análisis causal

La digitalización en los procesos de gestión del talento es posible. Esto implica la urgente descentralización de la función que desempeñan los mandos intermedios para generar un buen clima laboral con objetivos definidos. Los retos deben elaborarse a partir de datos dinámicos de calidad a lo largo del ciclo de vida del talento, siempre buscando sus causas. Estas son las conclusiones alcanzadas en el webinar ORH “ROI y transformación digital en 2024: análisis 360º”, organizado en colaboración con Lucca, donde se han analizado las métricas de RR.HH. que aportan valor en las organizaciones, entre otras cuestiones.

En esta sesión se ha expuesto la necesidad de repensar los procesos de recursos humanos desde la perspectiva del negocio, aplicando mapas de regresión contra datos de éste que permitan correlacionar lo que sucede en las organizaciones con lo que pasa con las personas a partir de la adopción de medidas que les afectan en el día a día.

En el contexto de transformación que afrontan las organizaciones, la digitalización se ha convertido en una necesidad, pero en el fondo exige algo más que recursos. “Es una cuestión de mentalidad y no de tecnología – dice Roberto Rodríguez, CEO de Dathum – Queremos convertir la tecnología en el protagonista de este cambio que no nos gusta mucho. Ya no hay un entorno en el que la transformación ya no sea una opción. Vamos a pasar de una economía del conocimiento a una economía del pensamiento, y esa es la gran transformación. Al final la tecnología será un habilitador y tendremos que ver qué aporta la persona en el siguiente escenario. Todo se puede medir, pero deberíamos pensar cómo hemos querido medir hasta ahora”.

El problema existente en las áreas de RR.HH. es que “trabajamos con información muy sesgada porque al final, la relación laboral nos la hemos llevado a una asimetría de fuerzas donde el empleador tiene un poder que no tiene el empleado. Y es en la construcción de estas relaciones, donde el dato que se genera es un dato altamente corrompido con cual, el gran problema que tenemos no es la tecnología”, justifica Rodríguez.

Falta de metodologías y análisis causal

La falta de unificación de metodologías en la gestión del talento impide disponer de estándares internacionales de medidas como las que trabajan los financieros con el Ebitda. “No tenemos una vocación del dato. No hemos conseguido llevar el dato al negocio y ese es nuestro caballo de batalla”, afirma Rodríguez.  Así coincide Corradino Merlini, experto en digitalización de RR.HH. en Lucca, quien destaca que “resulta frustrante observar en recursos humanos que se encuentran detrás de una hoja Excel, después de haber estudiado una carrera para impulsar a las personas. Aquí entra esa digitalización para analizar los datos que pueda arrojar la herramienta empleada para adoptar decisiones y ayudar a sus plantillas”.

Rodríguez pone el acento en la lectura de las causas del comportamiento laboral: “Cuando escuchas que una persona tiene un mal jefe o está en una posición a disgusto o en una compañía en la que no quiere estar, organizamos mapas de regresión y buscamos correlaciones que no indican causalidades, pero nos aportan pistas de por qué están pasando cosas en el negocio. No vale decir que tengo un absentismo de un 7%. Lo que quiere el negocio es conocer el por qué y cómo solucionarlo. Nuestro problema es que no generamos un dato tan vivo que aporte tanta información como el que facilitan otras áreas de negocio. Y eso tenemos que invertirlo”.

Rodríguez expone que ante la petición de cualquier transformación corporativa del tipo que sea en cualquier organización hay que atender estos pasos:

• Medir las salidas y/o gestionar la incorporación de talento
• Construir un mapa con esos datos de talento:

–Trabajo táctico: cosas que hay que hacer

–Trabajo estratégico: plantearse que se quiere aportar al negocio

Para elaborar este mapa hay que plantearse “buenas preguntas y disponer de datos fiables con los que podemos medir y, sobre todo, plantearse si lo que estamos haciendo cambia algo o nada”, indica este CEO quien recomienda tener presentes los KPI de negocio para enfocarse en las preguntas que deben plantearse los responsables de recursos humanos.

Sobre la interpretación de los datos, Rodríguez comenta que “eso ya lo hace ChapGPT4. La cuestión es disponer de un buen dato, ordenado, perfectamente gestionado y saber relacionarlo con las preguntas correctas que quiere el negocio, no nosotros”. Así alude que en analítica existen estas capas:

• Parte descriptiva: permite medir el presente y pasado.
• Parte predictiva y prescriptiva: permiten hablar en términos de futuro.

Y concluye que en términos de valor, “podemos medir muchas cosas. Tenemos benchmarks que podemos comparar, sistemas portales que permiten gestionar, así como cuadros de mando excelentes con multitud de funciones. El problema es cómo empezar a buscar las causas raíz para predecir, y desde ahí optimizar”.

En materia de correlaciones en Dathum emplean la métrica de seguridad psicológica para medir la posibilidad que tiene una persona de ser ella misma en su puesto de trabajo. “Lo que ocurre después es que las métricas no funcionan igual en todas las empresas porque de fondo hay una pregunta que hay que plantearse y es el para qué según el tipo de negocio”, asegura Roberto.

Recursos Humanos y el negocio

Por otra parte, Merlini expone respecto a la interacción existente entre recursos humanos con el negocio que “muchas veces relacionan directamente los tiempos productivos con pérdidas. Esas personas que no trabajan donde tienen que estar, es donde sienten que está esa capacidad de optimización. Y es como se ha llevado la parte de la digitalización dentro de recursos humanos y de sus procesos. También a la par de cumplimientos normativos que es lo más regular que se suele ver en los procesos comerciales”.

Asimismo, este experto incide en la importancia de “adoptar decisiones de negocio en base a opiniones hacia managers, es decir, agendar visibilidad y acercarse al empleado para preguntarle cómo se encuentra. Es en esa proximidad donde por un sistema fiable que te almacena el dato, consultas qué está ocurriendo y adoptas esas decisiones, y no es una relación tan directa. Ahí entra la parte humana de recursos y no es necesaria la lectura de los datos”.