Combinando los modelos CNV y SCARF para un feedback efectivo

El desarrollo corporativo y la propia cultura de la organización avanzan o se estancan condicionados por una de las herramientas más difíciles de manejar con habilidad de mano derecha y de mano izquierda: el feedback. Más allá de ser una herramienta de evaluación, el feedback bien gestionado impulsa el aprendizaje continuo, fortalece la confianza entre equipos y alinea comportamientos con los objetivos corporativos. El Webinar ORH “Feedback con impacto: de la realidad a la práctica”, organizado en colaboración con BeLiquid, recurre a técnica de «teatro foro» para escenificar diversas situaciones en las que el conocimiento de herramientas como la Comunicación No Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg y el Modelo SCARF de David Rock ayudan a plantear una retroalimentación constructiva.

El propio webinar se convierte en el escenario de un feedback erróneo. El equipo de BeLiquid, Xabier Olza y Ana Laguarta, inician sesión, pero falta el CEO, Coté Soler, que irrumpe en ella de forma abrupta para reprender a sus colaboradores, generando una situación de alta tensión. Los reisgos del feedback de «mecha corta» quedan reflejados en vivo y en directo. Convertirlo en una reacción de «mecha larga» es construir hábitos de retroalimentación a través del dominio de herramientas probadas y de un entorno de confianza previamente establecido.

Primera herramienta: la comunicación no violenta (CNV)

Esta técnica, desarrollada por Marshall Rosenberg, destaca por permitir convertir la retroalimentación en un diálogo constructivo y, para ello, propone cuatro pasos secuenciales que necesitan ser interiorizados a través de la práctica para que la comunicación fluya de manera natural:

Antes de aplicar los cuatro pasos, se subrayan dos condiciones fundamentales:

1. Buscar el momento y pedir permiso:Es crucial asegurarse de que el interlocutor está receptivo y es un buen momento para la conversación. Una pregunta simple como «¿Tienes 5 minutos? o ¿Podemos hablar de una cosa importante para mí?» es un paso previo esencial.
2. Controlar la comunicación no verbal:La efectividad de la técnica se anula si el tono de voz, la postura o los gestos son agresivos o contradicen el mensaje verbal. El lenguaje no verbal es la «columna vertebral» de la comunicación.

Segunda herramienta: el modelo SCARF para generar confianza

Para que el feedback sea bien recibido debe existir una relación de confianza previa y los expertos de BeLiquid introducen el Modelo SCARF, del neurocientífico David Rock, como una metodología para crear entornos psicológicamente seguros. El modelo se basa en la idea de que el cerebro humano responde a las interacciones sociales con mecanismos de amenaza y recompensa, similares a las respuestas de supervivencia; su objetivo es, pues, minimizar la amenaza y maximizar la recompensa.

SCARF es un acrónimo que representa cinco factores clave para fomentar la confianza:

• S – Status (Estatus):Hacer que la otra persona se sienta valorada e importante. No se trata de «hacer la pelota», sino de reconocer de forma honesta y real sus cualidades o contribuciones.
• C – Certainty (Certeza):Proporcionar claridad y predictibilidad. Explicar el motivo de la conversación, los objetivos y la agenda reduce la incertidumbre y la ansiedad.
• A – Autonomy (Autonomía):Otorgar al interlocutor un sentido de control y capacidad de elección. Preguntas como «¿Cómo lo ves?» o «¿Qué opinión tienes?» le hacen partícipe de la solución.
• R – Relatedness (Relación):Definir claramente la naturaleza de la colaboración. Aclarar los roles, las expectativas y la forma en que se trabajará conjuntamente para generar un sentimiento de pertenencia a un grupo seguro.
• F – Fairness (Justicia):Asegurar que el planteamiento es percibido como justo y equitativo para ambas partes. Esto implica transparencia y respeto por el tiempo y el esfuerzo del otro.

Síntesis y aplicación práctica: combinando CNV y SCARF

Fusionar ambos modelos permite perfeccionar la técnica del feedback y para ello, Coté y Xabier proponen el siguiente proceso combinado:

1. Distanciamiento Emocional:El primer paso es no dar el feedback «en caliente». Es necesario esperar a estar en un estado emocional calmado para poder abordar la conversación de forma constructiva.
2. Iniciar con Estatus (SCARF):La conversación comienza reconociendo el éxito del trabajo del equipo. Ejemplo: «Enhorabuena por el trabajazo que os habéis hecho con el webinar, ha sido una convocatoria excepcional.» Esto reduce inmediatamente la postura defensiva del interlocutor.
3. Aplicar la CNV:

◦ Observo (y Certeza): Se expone el hecho objetivo. «Quería compartiros un tema que es que a mí la convocatoria me llegó 3 minutos antes de comenzar.» Se confirma el hecho con una pregunta para asegurar la base común: «¿Fue así?»

◦ Siento: Se expresa el impacto emocional personal. «Francamente me sentí fatal, con una angustia tremenda, una ansiedad… me sentí muy mal.» Esta vulnerabilidad genera empatía.

◦ Necesito y Pido (con Relación y Autonomía): Se unen la necesidad y la petición, implicando al equipo en la solución y dándoles autonomía. «Necesito que estemos muy alineados en ese punto… os pido muy concretamente, el próximo webinar, ¿me podéis citar dos semanas antes para hacer un ensayo? ¿Cómo lo veis?»

Principales obstáculos para un feedback efectivo

Los expertos identifica tres «enemigos» principales que sabotean cualquier intento de dar un buen feedback:

1. Las emociones no gestionadas:Engancharse en una lucha de egos o emociones impide cualquier diálogo constructivo.
2. Falta de preparación emocional:Dar feedback en un estado de ira o frustración garantiza que la comunicación no verbal traicione la técnica y el mensaje se vuelva violento.
3. Ser genérico en lugar de específico:Afirmaciones vagas como «el webinar fue un desastre» no son accionables y solo generan conflicto. Es fundamental centrarse en hechos concretos.

El feedback es un proceso bidireccional: saber darlo es tan importante como saber recibirlo. El éxito de las técnicas descritas no depende solo de la ejecución mecánica, sino de la creación previa de un entorno de confianza y seguridad psicológica. Y para ello es necesario que estas herramientas se interioricen hasta formar parte de los hábitos de comunicación, fomentando relaciones más sanas y equipos más cohesionados y de alto rendimiento.