Soft skills: todos las quieren, pero ¿en cuántos gimnasios corporativos se entrenan?

El pensamiento crítico, la resiliencia, el aprendizaje continuo, la adaptación al cambio… son hoy el ‘músculo’ más codiciado del talento. Llevan años apareciendo en los rankings globales de las habilidades más demandadas y llenando titulares, presentaciones y posts de redes sociales. Pero como sucede en cualquier rutina ‘fit’, desear músculo no basta para lograrlo, así que nos planteamos si en los ‘gimnasios corporativos’ hay espacio para el entrenamiento de este tipo de habilidades, en especial aquellas más complejas como, por ejemplo, el pensamiento crítico. 

En el discurso corporativo actual pocas ideas gozan de tanto consenso como la importancia de las soft skills y la necesidad de fortalecerlas; sin embargo, cuando la conversación se traslada de la teoría a la práctica, la convicción pierde tono. Así lo explica Santiago García, cofundador de Future for Work Institute: “Muchas empresas han pasado ya la fase de ‘reconocer’ la importancia de las soft skills y la han incluido en sus discursos estratégicos; lo difícil es traducir esa conciencia en prácticas consistentes y sostenidas en el tiempo”. Y también pierde foco, como indica Diego Larrea, Senior Human Resources Manager en Inxpirius: “Se diseñan planes con títulos atractivos, aunque a menudo se confunden soft skills con charlas puntuales o cursos estándar que no llegan a generar la verdadera transformación. Estas habilidades están en el powerpoint, pero no siempre en la práctica diaria”.

¿Por qué sucede esto? La respuesta no es lineal ni sencilla sino que se dibuja en la intersección de muchos factores y algunas decisiones que no siempre consiguen encajar del todo… Pongamos sobre la mesa algunas de las más relevantes. 

Cuando sólo la élite ‘crece’, el músculo corporativo se adormece

En primer lugar, una de esas decisiones que, sin duda, no rema a favor de obra es la de encontrarse ‘gimnasios corporativos’ donde las soft skills se entrenan en zona VIP, es decir, solo accesible para los directivos o los llamados altos potenciales. Lo que sucede con esto es que concentrar el equipamiento de última generación para unos pocos, mientras el resto del gimnasio se queda con lo básico, limita el desarrollo real del músculo corporativo. Santiago García lo explica con claridad: “Lo más habitual es ver programas dirigidos a directivos o a colectivos de alto potencial. Pero esa visión resulta limitada. La curiosidad, la capacidad de aprender continuamente o la gestión del cambio no deberían ser patrimonio de una élite, sino parte del músculo cultural de toda la organización”. Y lo corrobora Diego Larrea: “Es un error frecuente reservar estas experiencias solo para directivos o HiPos. En realidad, son competencias transversales: todos necesitamos pensamiento crítico y resiliencia, no sólo quienes dirigen. La diferencia debe estar en la intensidad y en el contexto del entrenamiento, no en la exclusión”.

Santiago Garcia (Future for Work Institute): «La curiosidad, la capacidad de aprender continuamente o la gestión del cambio no deberían ser patrimonio de una élite, sino parte del músculo cultural de toda la organización”

Entrenar rápido no basta, el músculo sólo se desgasta

Tampoco suma puntos la prisa. El cuerpo está formado por distintos músculos que no se fortalecen de la misma forma ni al mismo ritmo. El talento, por su parte, por distintas habilidades que requieren también diferentes grados de entrenamiento y distintos esfuerzos sostenidos en el tiempo. Y como señala Larrea, “vivimos atrapados en una absurda inmediatez que nos empuja a confundir velocidad con progreso. Pero las soft skills no se entrenan en un taller de tres horas, igual que no se fortalece un músculo yendo un día al gimnasio”. “El pensamiento crítico, igual que la resiliencia o la curiosidad, se puede cultivar, pero no de la noche a la mañana. Requiere tiempo, práctica deliberada y experiencias que desafíen los esquemas mentales establecidos. Y aquí chocamos con la paradoja de que son competencias cada vez más urgentes para las empresas, pero cuyo desarrollo no puede acelerarse inmediatamente. Si una organización necesita pensamiento crítico «ya», debe tener en cuenta que se trata de una siembra a medio plazo, por lo que, mientras tanto, quizá necesite buscar fuera lo que todavía no ha tenido ocasión de cultivar dentro”, corrobora García. 

Diego Larrea (Inxpirius): “Vivimos atrapados en una absurda inmediatez que nos empuja a confundir velocidad con progreso. Pero las soft skills no se entrenan en un taller de tres horas, igual que no se fortalece un músculo yendo un día al gimnasio”.

‘Sudar la camiseta’ y levantar peso, el único secreto

Para conseguir un entrenamiento eficaz, otra de las piezas imprescindibles es tener en cuenta algo que los deportistas saben muy bien: hay una gran diferencia entre visualizar una rutina y ejecutarla. Imaginar una serie puede servir para concentrarse, pero la fuerza solo aparece cuando se levanta la barra. Con las soft skills ocurre lo mismo: se pueden entender con la teoría, pero solo se aprenden cuando se viven, se practican y se ponen a prueba en la realidad. La resiliencia se forja en la dificultad, el pensamiento crítico en la discrepancia y la colaboración en la tensión de un proyecto real. El Senior Human Resources Manager en Inxpirius recuerda que “el aprendizaje se multiplica cuando se traduce en impacto real y observable en el trabajo diario”, y bajo este prisma añade: “El problema es que seguimos utilizando metodologías heredadas del siglo pasado, que poco tienen que ver con las formas actuales de recibir y procesar la información. Cuando el aprendizaje se limita a escuchar, leer y pasar páginas, muere en el trabajador al día siguiente. Las soft skills se entrenan cuando existe un entorno que desafía, acompaña y ofrece feedback real. Metodologías como proyectos, simulaciones, dinámicas gamificadas o aprendizaje colaborativo generan resultados más sólidos que las clases magistrales. Y además de la adaptación de la metodología, lo que necesitamos es continuidad: espacios donde lo aprendido se ponga en práctica, se comparta y se enriquezca con otros, como, por ejemplo, los círculos de colaboración a través de plataformas virtuales, donde cada persona no solo entrena su propia habilidad, sino que convierte su experiencia en un aporte al talento colectivo. Ahí es cuando el aprendizaje deja de ser efímero y empieza a transformar la cultura. Y esto responde claramente al mantra de ¿dónde va nuestra inversión en formación cuando el trabajador deja la empresa?

Diego Larrea (Inxpirirus): «“El problema es que seguimos utilizando metodologías heredadas del siglo pasado, que poco tienen que ver con las formas actuales de recibir y procesar la información. Cuando el aprendizaje se limita a escuchar, leer y pasar páginas, muere en el trabajador al día siguiente»

Los buenos hábitos fuera del gimnasio también hay que cuidarlos

Y como cualquier entrenamiento, el desarrollo de soft skills requiere la compañía de buenos hábitos fuera del ‘gimnasio’. En el caso de las habilidades blandas, tan importante es ejercitarlas como contar con culturas, procesos y estilos de liderazgo que las alimenten o, al menos, que no las bloqueen fuera de la sala.… Y no siempre sucede así, como indica Larrea: “El problema es que las empresas suelen premiar la obediencia y la rapidez por encima de la reflexión y la pregunta incómoda. Ahí está la paradoja: pedimos pensamiento crítico, pero castigamos la disidencia”. Un diagnóstico que corrobora Santiago García: “Lo que más frena el desarrollo de las soft skills no suele ser la falta de programas formativos, sino el contexto en el que esas habilidades deberían florecer. Una organización que recompensa la conformidad, castiga el error o funciona bajo una lógica puramente jerárquica difícilmente podrá fomentar la curiosidad, la resiliencia o el pensamiento crítico. En otras palabras, el mayor obstáculo no es técnico, sino cultural. Por eso, las empresas deberían empezar preguntándose qué mensajes explícitos o implícitos están enviando a sus personas sobre el valor real de estas competencias y hasta qué punto nuestras formas de trabajar, nuestros métodos de toma de decisiones y nuestra cultura corporativa las impulsan o, por el contrario, las reprimen”. “La cultura es el suelo donde estas competencias crecen o se marchitan, por tanto, debe debe ser coherente: lo que se predica en los programas formativos debe vivirse en las dinámicas de la organización y en su día a día”, concluye Larrea.

Santiago García (Future for Work Institute): “Lo que más frena el desarrollo de las soft skills no suele ser la falta de programas formativos sino el contexto en el que esas habilidades deberían florecer. Una organización que recompensa la conformidad, castiga el error o funciona bajo una lógica puramente jerárquica difícilmente podrá fomentar la curiosidad, la resiliencia o el pensamiento crítico».

El coach, ¿entrena o sabotea? 

Los expertos consultados también ponen de relieve el papel de los entrenadores. Para el cofundador de Future for Work Institute, “los estilos de liderazgo juegan un papel decisivo. Un jefe que interpreta las preguntas como un desafío personal, que transmite miedo o que monopoliza la toma de decisiones, por mucho que mande a su equipo a un curso de soft skills, estará saboteando de facto el aprendizaje. En cambio, líderes que son un ejemplo de apertura, que dan espacio a la participación y que aceptan la discrepancia como motor de mejora crean el terreno fértil necesario”. 

Entrenarse es un deber, transformar es un legado

La última parada de este recorrido por los pilares del entrenamiento de las habilidades blandas nos conduce a la responsabilidad. Según el Senior Human Resources Manager en Inxpirius, “ninguna empresa puede ‘inyectar’ resiliencia en un profesional como si fuera una vacuna. Lo que sí puede hacer es ofrecer experiencias retadoras, acompañamiento y seguridad psicológica para que esa resiliencia florezca y se sostenga en el tiempo. La organización debe crear el contexto, espacios, metodologías, feedback, retos, y cada persona debe asumir la responsabilidad de entrenarse en él”. También García reparte la responsabilidad, extendiendo además su efecto más allá de los muros corporativos: “Cada profesional tiene que comprometerse con su propio desarrollo, porque al final, estas habilidades forman parte de su ‘capital personal’ del que, a su vez, depende su empleabilidad. Pero las empresas no pueden desentenderse y, si de verdad quieren organizaciones capaces de adaptarse y prosperar, necesitan invertir en crear contextos que faciliten y aceleren ese aprendizaje. Ahora bien, hay un ángulo que a menudo olvidamos, y es el impacto de estas competencias en la sociedad en su conjunto. En un contexto de polarización y de desconfianza en las instituciones, necesitamos más que nunca ciudadanos capaces de escuchar, de cooperar, de cuestionar con criterio y de reconstruir puentes. En ese sentido, las organizaciones juegan un papel fundamental en la medida en que no solo forman profesionales, sino que también contribuyen (consciente o inconscientemente) a moldear ciudadanos”. 

Diego Larrea (Inxpirius): “Ninguna empresa puede ‘inyectar’ resiliencia en un profesional, como si fuera una vacuna. La organización debe crear el contexto, con espacios, metodologías, feedback, retos, y cada persona debe asumir la responsabilidad de entrenarse en él”.

En conclusión, el músculo corporativo de las soft skills no se construye a golpe de esfuerzo, sino de sentido. No es cuestión de fuerza, sino de técnica. No consiste en acumular programas, sino en tejer coherencia entre lo que se aprende, lo que se lidera y lo que se vive desde la dirección hasta cada rincón de la organización.