Resuelve el dilema de Aquiles (2): hablar o no hablar, esa es la cuestión

En muchas organizaciones el verdadero reto no reside únicamente en la carga de trabajo individual, sino en la interdependencia entre personas y departamentos. Cuando uno de los eslabones de la cadena falla en su organización o en el cumplimiento de plazos, o simplemente no es proactivo con su propio trabajo, la presión recae sobre los eslabones del final del proceso, generando estrés, errores y, con frecuencia, una percepción de injusticia.

Este dilema nos plantea no solo una elección, sino también a preguntas:

• ¿Qué pesa más, tu lealtad al equipo y la armonía interna, o tu deber de responsabilidad profesional frente a los clientes y la empresa?
• ¿Es correcto seguir soportando una injusticia personal para “proteger” al grupo, aunque el error sea estructural y ponga en riesgo a toda la organización?
• ¿Qué significa ser un profesional íntegro en un contexto donde la cultura corporativa invisibiliza los fallos estructurales y promueve el silencio?

El dilema: hablar o no hablar, esa es la cuestión

Trabajas en el equipo de operaciones de una empresa mediana dedicada a la distribución de componentes electrónicos que da soporte logístico a varias filiales internacionales. Tu función es la de consolidar informes logísticos y enviar datos críticos a clientes, y eres el último eslabón de una cadena. Errores graves o continuados en tus informes a clientes podrían generar pérdidas económicas, incumplimiento de contratos y, en el peor de los casos, sanciones contractuales para la empresa. Los datos que manejas dependen del buen trabajo que realicen tus compañeros y el departamento de planificación. Tu trabajo depende mucho de:

1. Tres de tus compañeros de equipo que llevan inventario, proveedores y registros en sistema. Os lleváis bien, pero sabes que muchas veces no se organizan adecuadamente e incurren en errores. Ellos suelen cubrirse unos a otros y al departamento echando la culpa al departamento de planificación.

2. Otro equipo interno, el equipo de planificación, compuesto por dos personas encargadas de proporcionar a tus compañeros las proyecciones de stock y estimaciones de fechas de entrega. María es la que lleva la planificación de tu área geográfica. Suele entregar los datos tarde porque no depura bien la información con el departamento de compras. Además, en este departamento priorizan sus propios reportes para la dirección y no tienen en cuenta el impacto de sus retrasos en operaciones.

Desgranando el origen de los problemas:

• El equipo de planificación suele entregar los datos tarde porque no depuran bien la información con el departamento de compras. Además, priorizan sus propios reportes para la dirección, y para ellos no es una prioridad anticiparse a los retrasos que puedan provocar en otros departamentos.

• Cuando la información llega tarde o con estimaciones no realistas desde planificación tus propios compañeros entran en modo reactivo y cometen errores que se van acumulando hasta llegar a ti, que eres el último eslabón antes de entregar los informes al cliente. En muchas ocasiones apenas tienes margen de maniobra para entregar un buen informe, revisado y en tiempo.

• El resultado: tú trabajas con retraso, con información que no siempre es correcta, bajo estrés y contra el reloj. Te quedas más horas, corres el riesgo de cometer errores y, de cara a los directivos y a los clientes, parece que eres tú quien no cumple los plazos y que pones excusas.

• Planteaste el problema internamente a tus compañeros directos y a tu responsable, proponiendo pequeñas mejoras de organización. Aunque hubo consenso en cambiar, no hubo cambio significativo, volviendo a caer en la queja y en justificar que el problema nace en el departamento de planificación. Además, percibiste cierta hostilidad, como si fueras “demasiado exigente” o “poco comprensivo con el equipo”.

• Hablaste con María de planificación y te dijo que es tu departamento el que no cumple con lo planificado. Y en cuanto a la entrega de proyecciones de stock y estimaciones, se puso a la defensiva y zanjó el tema: “Nosotros también tenemos nuestros objetivos y prioridades de reporte”.

• Contexto laboral delicado: La empresa no está atravesando su mejor momento de resultados y se plantean una reestructuración interna. Para ello, se está realizando una auditoría externa sobre eficiencia de los procesos y del desempeño.

En esa auditoría externa se van a realizar entrevistas personales con los empleados para analizar la situación. Es el momento de poner negro sobre blanco y, dado el clima interno y el momento de la empresa, en función de lo que cuentes en esa auditoría puede impactar de forma directa en las personas dada una posible reestructuración.

¿Qué harías en la entrevista con la consultora externa?

1. Opción A: Maquillar lo que ves para no perjudicar y seguir compensando los fallos del equipo. Así evitas conflictos con tus compañeros y con el departamento de planificación y sientes que no contribuyes a un impacto directo en nadie. Proteges la reputación de tu departamento y garantizas que el trabajo salga adelante, aunque a costa de tu salud, tu tiempo libre y tu reputación.
2. Opción B: Reportar todo lo que ves. Haces visible el problema real, lo que puede llevar a mejoras de eficiencia dentro pero también a cambios organizativos y a distribuir la responsabilidad departamental y personal de manera más justa. Si se enteran tus compañeros pueden percibirlo como “traición” o falta de compañerismo, dañando las relaciones internas y la confianza del equipo. Lo mismo ocurre con el departamento de planificación, donde es conocido por todos que María es tu contacto en ese área. También puedes correr el riesgo de ser etiquetado como “problemático” en un momento de inestabilidad laboral.