2024 se acaba no sin antes dejar encauzado lo que se espera de 2025. Hablamos de la definición de objetivos, que han de ser pensados para que, a la vez, exijan y motiven. La letra grande de cómo tienen que ser nos la sabemos: que sean entre tres y cinco y que cumplan la regla SMART: específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con plazos determinados. Pero como bien advierte McKinsey, hay una letra pequeña en ellos que no se suele leer pero que es tanto o más crítica para el éxito.
Error 1: Objetivos “mandatodos”, sin prioridades y sin propósito
Problema: Metas asignadas sin tener una clara conexión con las prioridades de la organización en el día a día. “El escollo no es que los líderes transmitan los objetivos en cascada, sino que los empleados no estén involucrados y carezcan del contexto organizacional necesario que vincule su trabajo con la estrategia de la empresa”, explican desde la consultora.
Antídoto: Dado que el principal impulsor del rendimiento y de la productividad es el sentido del propósito -como así lo refrendan multitud de encuestas y estudios-, el establecimiento de objetivos debe partir de una conversación previa sobre cómo el trabajo del empleado se ajusta a su propósito individual y encaja en la estrategia de la organización. Hay que sustituir la definición de los objetivos en cascada por discusiones frecuentes sobre los objetivos y el propósito del negocio que ayuden a identificar la manera en que se medirán. La claridad es importante en todos los momentos del proceso.
Error 2: Objetivos «Reinos de Taifas», en silos desconectados entre sí
Si el trabajo colaborativo y multifuncional tiene un protagonismo creciente para resolver desafíos complejos, ¿por qué los objetivos individuales se siguen desarrollando en un silo y en lo que pueden hacer para impulsar un resultado?
Antídoto: Las discusiones de las que hablábamos anteriormente han de implicar a todos los colaboradores clave para el éxito, ya que así será más fácil identificar las interdependencias y alinear o reforzar los objetivos.
Error 3: Objetivos «sprint», no como una carrera de fondo.
Es muy habitual que los objetivos “estén hasta en la sopa” a principios del año y que con el tiempo se vuelvan irrelevantes hasta incluso olvidarse. Cuando llega el momento de evaluación al final del ejercicio se antojan desactualizados y descontextualizados porque no se les priorizó. El día a día se los comió.
Antídoto: La comunicación ha de ser un continuo que arranque con las conversaciones anteriores y se mantenga con reuniones frecuentes a lo largo del flujo de trabajo, incluyendo en ellas los objetivos y su seguimiento con el foco en:
- Desempeño: para comentar el progreso o las barreras y tomar decisiones de refuerzo si es necesario.
- Desarrollo: para hablar sobre las metas personales y las aspiraciones de crecimiento para el año, incluidas las habilidades para construir y el propósito individual.
- Conexión: para estar “on” con la persona, conociendo quién es como individuo y sabiendo qué valora y cómo se siente.
Error 4: Objetivos «cortos de vista», en los que la presión por el corto plazo cercena el logro a largo
La estrategia de recompensas del desempeño tiene la capacidad de adaptar la lente con la que los empleados se enfocan hacia el logro. Si las zanahorias son demasiado dulces para las distancias cortas puede ser que obtengamos “un pan para hoy y un hambre para mañana”. Al intentar hacer que un objetivo sea medible y alcanzable se puede caer en la trampa de obligar a los empleados a centrarse en las tareas y los procesos en lugar de en los resultados.
Antídoto: Lo primero: es importante aclarar para cada objetivo si es un objetivo de rendimiento o uno de aprendizaje. Mientras que el primero se centra en alcanzar un número u objetivo específico el segundo lo hace en que el conocimiento y las habilidades crezcan para conseguir más fácilmente los objetivos.
El riesgo más habitual de los objetivos puros de rendimiento es que suelen limitar el enfoque y concentrar el esfuerzo en el corto plazo. Funcionan bien mejor cuando el equipo está familiarizado con el trabajo y es necesario ejecutar algo concreto, pero pueden ser perjudiciales en las primeras etapas del aprendizaje, cuando se trata de aplicar una nueva habilidad o cuando se aplican nuevas formas de trabajo o innovaciones concretas.
Por su parte, los objetivos de aprendizaje pueden estar orientados a resultados cambiando la mentalidad del empleado respecto de la tarea, ya que les coloca en el proceso necesario para lograr un impacto a largo plazo. Son muy útiles en entornos de innovación ya que proporcionan una vía para construir cultura de aprendizaje, mejora continua y mentalidad de crecimiento.
