Del ‘déficit de buenos líderes’ al ‘déficit de líderes’ a secas
El halo de atractivo y éxito que durante años ha acompañado al liderazgo -al ser considerado como la medida máxima del progreso de cualquier carrera profesional- parece que se evapora. Según los datos del Randstad Workmonitor de 2024, más de un tercio de los empleados no quiere convertirse en directivo ni manager, lo que hace que las organizaciones ya no sólo se enfrenten al reto de identificar y seleccionar a los mejores líderes sino también al de encontrar fórmulas que consigan que su talento quiera ocupar una posición de liderazgo dentro de la organización. ¿Estamos ante un próximo -y preocupante- ‘déficit de líderes’?
¿Cuáles serían las causas?
En primer lugar, se ha producido una ruptura entre ese vínculo que unía el concepto de progresión de carrera con ascenso. “La motivación de las personas en el trabajo no está necesariamente impulsada solo por ascensos”, afirma Sander van’t Noordende, CEO de Randstad. De hecho, según los datos del estudio, el 39% de los empleados no quiere progresar profesionalmente porque está contento con su puesto actual y la ambición a largo plazo para la mayoría de los encuestados es un puesto estable.
Y a esto hay que añadir el cambio de prioridades en lo que respecta a vida personal y vida profesional y la búsqueda de la satisfacción en ámbitos que no son el trabajo. De hecho, para cerca del 60% de los empleados, su vida personal es más importante que su vida profesional, y el equilibrio entre ambas es tan importante como el salario a la hora de analizar el próximo paso profesional.
Estabilidad y equilibrio parecen, por tanto, ser las prioridades que marcan el rumbo en el desarrollo profesional, aspectos que no parecen encajar con las posiciones de liderazgo, lo que hace obligado plantearse también: ¿Por qué los roles de liderazgo han perdido el atractivo que antaño tenían?
¿Qué ven los empleados en los líderes actuales de su organización que les lleva a plantearse no querer ser como ellos?
Replantearse los actuales modelos de liderazgo y el rol que desempeñan los líderes en la compañía resulta tarea obligada para no terminar teniendo que enfrentar un déficit de liderazgo… Y ello pasa por detenerse a analizar con lupa algunos binomios, como los que a continuación planteamos, para comprobar si los tenemos conectados:
- Liderazgo y motivación: ¿Están nuestros líderes satisfechos? ¿Es el liderazgo un camino de satisfacción y autorrealización o para muchos líderes de nuestra organización es una carga o hasta incluso una ‘obligación’ o imposición?
- Liderazgo y equilibrio: ¿Tienen nuestros líderes que hacer continuos sacrificios personales por la empresa? ¿Son nuestros líderes referentes y reflejo de esa cultura del bienestar y el cuidado del equilibrio entre vida personal y profesional que todas las empresas abanderamos?
- Liderazgo y flexibilidad: Teniendo en cuenta que la flexibilidad es un beneficio hoy irrenunciable para muchos profesionales, ¿forma parte ésta también de la experiencia del líder?
- Liderazgo y reconocimiento: ¿Se sienten nuestros mandos reconocidos y, sobre todo, apoyados o sufren de soledad y acaban, en muchas ocasiones, convertidos en los ‘chivos expiatorios’?
- Liderazgo y compensación: ¿Disponemos de políticas de compensación justas y acordes a los niveles de exigencia y responsabilidad que exigimos a nuestros líderes?
- Liderazgo y desarrollo: ¿Cuidamos el desarrollo de nuestros managers? ¿Les seguimos ofreciendo oportunidades continuas de aprendizaje y desarrollo para que sigan progresando en su carrera?
- Liderazgo y equipo: ¿Velamos por la configuración de equipos de liderazgo de alto rendimiento y por crear vínculos positivos y de cooperación entre los miembros de los equipos directivos en lugar de optar por la rivalidad entre ellos?
- Liderazgo y engagement: ¿Detenemos nuestra atención en las tasas de engagement de nuestros líderes? ¿Sabemos por qué los líderes renuncian?
- Liderazgo y jerarquía: ¿Contamos en nuestra organización con modelos organizativos donde se fomente el liderazgo informal? ¿Somos capaces de extraer el potencial a todo ese talento que no quiere entrar a formar parte de una jerarquía formal, ejercer un puesto oficial, pero cuenta con la influencia suficiente para convertirse en un líder informal para el resto de los equipos?
Es vital comenzar a trabajar ya para evitar que la brecha de liderazgo que los datos anticipan continue creciendo y se convierta en un gran problema, y ello pasa por devolver el atractivo al rol del líder recomponiendo el equilibrio de pesos en la balanza del liderazgo porque, quizá, con el paso del tiempo, se nos ha descompensado demasiado…
Imagen: Foto de Robert Bye en Unsplash