Las inversiones siempre se hacen con voluntad de retorno tangible y la que las empresas realizan en salud de los empleados deben demostrar la consecución de dos objetivos: cuidar de las personas de manera genuina para que no se resienta su marca empleadora y tener con ello un impacto en el negocio identificable y medible. Este doble planteamiento exige de una estrategia de bienestar corporativo que considere la gestión de la salud, en todas sus dimensiones, como un catalizador del rendimiento cuya oportunidad y ventajas se pueda vislumbrar en un caso de negocio previo.
Las estadísticas tradicionales de ausencias por enfermedad, accidentes de trabajo o rotación no deseada se quedan cortas para justificar el impacto de los programas de salud y de bienestar corporativo. Tampoco las encuestas a los empleados sobre esta materia dan las respuestas completas para avalar la inversión, en la medida en que suelen tener una tendencia complaciente y escorada cualitativamente hablando. Son válidas como herramienta de recogida de información que sirva de punto de partida para luego cruzarse con otras variables internas como los históricos de ausencias, las tipologías de dolencias, los chequeos periódicos y los datos de salud, las encuestas de clima o las evaluaciones de desempeño. Para ello, han de incluir preguntas que permitan conocer:
- la percepción que los empleados tienen de su salud y su conciencia de bienestar en términos de salud mental, física, social, financiera, etc.),
- los resultados de su experiencia laboral asociada (por ejemplo, compromiso y satisfacción) y
- las experiencias laborales centrales (como las exigencias del puesto y los recursos para ejecutar las tareas.
Con el mapa de riesgos dibujado, McKinsey propone diseñar un business case de medición basado en cuatro impulsores que permiten calcular la relación de coste-oportunidad en las inversiones de salud:
- Productividad de los empleados: se puede calcular como una combinación de productividad, absentismo y presentismo. Algunos ejemplos de métricas para cada uno de ellos son:
- la eficiencia en la realización de tareas,
- las tasas de innovación,
- el aumento de las ventas y la percepción del servicio al cliente (productividad),
- la cantidad de días laborales perdidos por enfermedad (absentismo) y
- el tiempo perdido causado por empleados físicamente presentes que trabajan a niveles reducidos (presentismo).
- el aumento de la cantidad de horas trabajadas/ingresos totales,
- el incremento de los ingresos totales o ganancias/FTE,
- el aumento del porcentaje de empleados que alcanzan los objetivos y
- el valor promedio de la productividad (p. ej., salario diario promedio x número total de empleados).
- el porcentaje de ausencias de larga duración frente a ausencias de corta duración,
- los días productivos perdidos por empleado x número total de empleados.
Algo tan sencillo como realizar campañas de vacunación puede justificar sobradamente el coste vía reducción del absentismo o la disminución de rendimiento.
- Optimización de la gestión del talento: desarrollar una sólida propuesta de valor para los empleados puede mejorar la atracción y retención de talento y minimizar la rotación de personal, y esto se entiende mejor cuando se constata que los empleados con mayor antigüedad tienen entre un 12 y un 30 por ciento más de producción que los empleados más nuevos. Algunos ejemplos de métricas en este impulsor incluyen:
- la permanencia promedio (retención),
- los días necesarios desde la publicación del trabajo hasta la contratación (atracción),
- el porcentaje de rotación no deseada,
- el coste de la rotación no deseada (nuevo proceso de selección, cobertura de vacante interna temporal…),
- el Employer Net Promotor Score (NPS),
- el incremento de candidatos a las ofertas de empleo y
- la revisión de desempeño en comparación con el desempeño promedio de referencia de la empresa.
McKinsey cita el caso de los sectores con una plantilla nutrida de trabajadores en su primer empleo y con una elevada rotación, que pueden contenerse con programas de salud mental que eviten el agotamiento psicológico, sin perder de vista otras medidas de flexibilidad, de desarrollo y de incentivos económicos.
- Ahorro de costes de atención médica: en ellos se incluye la parte de los seguros financiada o asumida por la empresa, lo que aporta el empleado y los costes de absentismo y coberturas de accidentes y/o enfermedades. Una adecuada combinación de indicadores permitirá relacionar las inversiones en seguros de salud para los empleados con su productividad, su absentismo, su rendimiento, etc.
- Capacidad para atraer inversiones: se refiere a los beneficios indirectos derivados del impacto de la marca empleadora saludable y su reflejo en los estados financieros, logrando inversiones u oportunidades de negocio gracias al retorno de la inversión en la S de ESG.
El gráfico siguiente refleja las métricas que se pueden utilizar para recopilar datos sobre cada uno de los impulsores de la optimización de la gestión del talento y la producción de los empleados, ya que estos dos elementos son el núcleo de cualquier caso de negocio.
