5 claves del feedback significativo (y el orden importa)

A medida que vamos avanzando en el mundo del trabajo híbrido o en remoto vamos descubriendo que todo tiene su porqué, o quizá mejor decir, su cómo para que su para qué funcione. Las nuevas dinámicas exigen nuevos modos y el compromiso es el ejemplo perfecto. El teletrabajo y el compromiso sólo son enemigos íntimos cuando se acaba la conversación. O dicho de otro modo, la cuestión no está en la proporción del modelo presencial o conectado sino en la intensidad de la comunicación con el grupo y con los jefes.

Las cifras que revela un reciente estudio de Gallup dan para replantearse la distancia psicológica que -se dice- generan los modelos de trabajo presenciales o conectados: el 80% de los empleados que dice haber recibido retroalimentación significativa en la última semana está completamente comprometido, sin importarle cuántos días haya trabajado en la oficina. “De hecho -afirma el informe-, el impulso generado por ese tipo de feedback produce cuatro veces más compromiso que tener la «cantidad correcta» de días en la oficina”.

El problema son los datos de otra realidad, la que retrata el 16% de trabajadores (de una muestra de 15.000) que califican como muy significativa la última conversación que tuvieron con su superior. El quid de la cuestión no es, pues, la cantidad de días que se trabaja juntos sino la intensidad de las conversaciones que se mantienen.

¿Qué se considera significativo?

Ahora bien, ¿qué significa eso de la retroalimentación significativa? La investigación de Gallup apunta a las cinco siguientes (y aquí el orden importa):

• Reconocimiento.
  • Solo el 10% de los empleados es preguntado por cómo le gusta ser reconocido y apreciado.
  • Únicamente el 23% está muy de acuerdo en que recibe la cantidad adecuada de reconocimiento por el trabajo que hacen.
  • Los que reciben el reconocimiento que esperan tienen cuatro veces más probabilidades de estar comprometidos.

• Colaboración.
  • Los gerentes son clave para hacer de conectores entre los miembros del equipo.
  • Cuando actúan como entrenadores aclaran los objetivos de cada persona, mantienen conversaciones continuas y reparten responsabilidades.

• Objetivos y prioridades.
  • La claridad de las expectativas laborales ha disminuido, especialmente para los trabajadores más jóvenes, por falta de comunicación constante y explícita.
  • El trabajo remoto necesita un cambio en la regularidad de las reuniones que, como mínimo, han de ser semanales.

• Duración de la conversación.
  • Las conversaciones de 15 a 30 minutos tienen un mayor impacto que las de 30 a 60 minutos si ocurren regularmente.
  • Si los mánagers no son recurrentes con ellas necesitarán ampliar la duración para ponerse al día.

• Fortalezas del empleado.
  • Las conversaciones son más efectivas si ponen el foco en las fortalezas de cada persona.
  • El error ha de gestionarse como parte del aprendizaje.

La distancia es el olvido si se agota la conversación.