Las ‘soft skills’ están al servicio de la persona, no al servicio de la empresa

Redacción ORH15 diciembre 20228min

Por Jérôme Hoarau, coach y consultor certificado en liderazgo y eficacia profesional; y coautor, junto con Fabrice Mauléon, del libro Soft Skills, desarrolle sus habilidades de comportamiento, un reto para su carrera.

Las habilidades blandas dicen mucho sobre una persona. Reflejadas con las expectativas de la empresa, la función de RRHH tiene un factor adicional en el éxito de la selección. Una filosofía que debe prevalecer para un enfoque exitoso: ¿Por qué una empresa tendría interés en integrar soft skills en su política de recursos humanos?

Se contrata a las personas por sus competencias técnicas, pero a menudo nos separamos por las competencias comportamentales. En efecto, la empresa tiene que afrontar varios retos, de los cuales dos son muy importantes. El primero es la relación con el empleado y dentro del equipo. La calidad de esta relación permite a los colaboradores crecer y permanecer en la empresa. En otras palabras, la primera inversión de una organización es hacer contrataciones sostenibles, no buscar el éxito.

La segunda cuestión es la noción de adaptabilidad. Hoy en día, vivimos en un mundo cada vez más cambiante, con desafíos cada vez más diversos y variados. Esto lleva inevitablemente a los empleados a evolucionar, adaptarse, aprender cosas nuevas. Esto es esencial, porque la competencia técnica puede volverse obsoleta. Por lo tanto, si un empleado ha desarrollado sus soft skills para ser adaptable, podrá:

  • Estar posicionado para otras misiones,
  • manejar mejor el estrés y la presión,
  • tener más capacidad de propuesta.

Por lo tanto, y esta es realmente mi filosofía, cuando una persona está impregnada de soft skills, las aplica todo el tiempo.

 

¿Cómo integrar las ‘soft skills’ tanto en el proceso de selección como a lo largo de la carrera en una empresa?

Incluso antes de la selección, el dirigente tiene todas las de ganar, si calibra correctamente su oferta de trabajo. El objetivo debe ser definir un filtro inicial que integre tanto las competencias técnicas como soft skills. Por ello, no hay que dudar en preguntar durante una entrevista qué retos se han superado o qué experiencias se han tenido. De este modo, y con la condición de ser curioso, el responsable de RRHH puede sacar a relucir las soft skills que se han movilizado. En términos generales, el proceso de selección debe basarse en hechos concretos.

En segundo lugar, para que la cultura de soft skills esté en el centro de la organización, corresponde a los directores, a los managers y a RRHH integrar esta dimensión en su política salarial y en su estrategia de organización. Por ello, el tema no debe quedar relegado a las entrevistas anuales. No es suficiente. En todo momento, durante una reunión de equipo o un intercambio de ideas sobre un proyecto, los managers deben cuestionar qué competencias comportamentales deben movilizarse o cuáles han faltado. Esto es lo que hago con mi equipo. Cada vez, hago preguntas: ¿qué ha hecho para organizarse esta semana? ¿Qué emoción está experimentando ahora? Por supuesto, hay que hacer las preguntas adecuadas para afianzar un poco más esta filosofía de las habilidades blandas. Estoy convencido de que esta cultura se difunde realmente aprovechando las experiencias. En otras palabras, una empresa mejora trabajando en su autoformación. En otras palabras, la capacidad de los empleados para aprender por sí mismos genera un deseo de avanzar y la persona se cuestiona a sí misma sin tener la impresión de hacerlo.

Se contrata a las personas por sus habilidades técnicas, muy pocas veces por sus habilidades comportamentales.

 

¿Cuáles son las consecuencias de las competencias blandas en la organización de los DRH?

En algún momento, la función de RRHH tendrá que hacer cambios si quiere desarrollar las habilidades blandas en la empresa. Si siempre repite la misma organización, siempre tendrá el mismo resultado. No se trata de hacer una revolución, de romperlo todo, sino de evolucionar de forma gradual. Solo empresas como Google, que tienen una cultura corporativa radical, pueden cambiar todo de la noche a la mañana. Para la mayoría de las empresas, está bien ir paso a paso, sobre todo, porque hay que partir de lo que ya existe, de la cultura actual de la empresa, y fijarse una regularidad y un horizonte temporal para implementar algo nuevo. Por ejemplo, cada mes la función de RRHH introducirá un pequeño cambio. El objetivo es que los cambios sean sólidos y no se rompan de golpe.

 

El despliegue de las habilidades blandas se basa, por tanto, ¿en un enfoque progresivo?

Sí, es una inversión progresiva, pero sostenible. Cuidado, los resultados no serán necesariamente inmediatos, ya que se trata de criterios subjetivos. Y los responsables de RRHH deben tener en cuenta que el objetivo no es juzgar a la persona en el punto en el que se encuentra. Por el contrario, se trata de guiarlos hacia donde puedan progresar. A las personas que consideran que el retorno de la inversión no es lo suficientemente rápido o tangible, les invitaría a identificar los riesgos en un plazo de seis a doce meses: ¿qué pasa si no cambiamos nada?, ¿cómo será dentro de un año?, ¿y si hubiera más creatividad, más benevolencia?, ¿qué cambiaría eso?

De hecho, uno de los riesgos más importantes reside en la evaluación cuantitativa de las habilidades blandas. Los empleados tendrán la impresión de que están compitiendo por su lado humano. Como resultado, la cuantificación los deshumaniza, quitándoles esa parte humana. Este temor es real y, para evitarlo, conviene partir del principio de que las competencias blandas están al servicio de la persona, y no al servicio de la empresa. Las personas se sienten mejor, más eficaces, más eficientes, más exitosas porque han trabajado en ellas mismas y en su persona. Por supuesto, habrá un beneficio para la empresa, siempre que ella misma -la alta dirección- sea ejemplar en cuanto a lo que se requiere en términos de comportamiento. Y no hay un tamaño crítico. Las habilidades blandas comienzan con una persona: uno mismo.

 

Imagen de storyset en Freepik


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