Los tres pasos que debe dar un director de RRHH para ser estratégico en su empresa

En tiempos inciertos como estos, los directores de RRHH no pueden dormirse en los laureles de sus competencias específicas: se les pide que ejerzan un liderazgo estratégico. Un informe de Gartner muestra que para ellos deben desarrollar una comprensión integral del negocio, alinear la estrategia de RRHH con las prioridades empresariales y evaluar de forma rutinaria el plan de personal de la organización para identificar formas eficaces de obtener o reasignar talento cuando sea necesario.

Si queremos descartar la idea de que el papel de los Recursos Humanos en una empresa se limita a poco más que repartir nóminas y anunciar despidos, necesitamos visión. Y para ello, sus líderes tienen que dar un paso al frente y demostrar que los RRHH pueden ser estratégicos en la gestión de cualquier empresa. Pueden… y, además, ahora deben.

Porque, como recuerda la investigadora de Gartner Lisa Mitchell en su informe “What It Takes to Be a Strategic director de RRHH”, “las presiones económicas y los cambios disruptivos del mercado aumentan la presión sobre los directores de RRHH para que lideren estratégicamente”.

El 81% de los actuales directores de RRHH de empresas del índice S&P 500 han trabajado principalmente en la función de RRHH durante la mayor parte de sus carreras, y sólo el 16% tienen un MBA

El problema está en que muchos de ellos tienen una experiencia limitada más allá de los RRHH o poca educación formal en estrategia empresarial: “El 81% de los actuales directores de RRHH de S&P 500 han trabajado principalmente en la función de RRHH durante la mayor parte de sus carreras, y sólo el 16% tienen un MBA”.

10 principales prioridades empresariales de los CEOs, 2022 y 2023

(Porcentaje de encuestados que las incluyen en sus tres principales menciones, respuestas codificada).

Mitchell considera que, para adaptarse a su nueva posición de copiloto del CEO y el Consejo, los directores de RRHH deben dar tres pasos clave:

• Desarrollar una comprensión integral del negocio, que incluya la perspicacia general y el conocimiento de los impulsores de pérdidas y ganancias específicos de la organización, para anticipar y responder mejor a los factores y tendencias que afectan al rendimiento general del negocio y de los RRHH
• Alinear la estrategia de RRHH con las prioridades empresariales de la organización para garantizar que las estrategias e iniciativas de RRHH apoyan eficazmente los objetivos y el rendimiento empresariales generales.
• Evaluar la flexibilidad y la eficacia de la estrategia de RRHH para garantizar que puede adaptarse sin problemas a un entorno volátil.:

Repasemos cada uno de ellos.

1) Desarrollar una comprensión integral del negocio

Aumentará su capacidad para participar e influir en los debates empresariales y les permitirá “adaptar estratégicamente los procesos, las políticas y las actividades diarias de RRHH de forma que sirvan a la organización y a sus clientes y empleados, lo que conducirá a un aumento de los ingresos y a una mejora de los resultados financieros”.
Esto implica:
– Para comprender cómo satisfacer las necesidades de los clientes, deben atender las llamadas trimestrales de los inversores, revisando los archivos 10-K y los estados de pérdidas y ganancias, y reuniéndose rutinariamente con los líderes de las unidades de negocio.
– Participar en oportunidades de desarrollo profesional
– Aprovechar las oportunidades formales e informales para seguir desarrollando la comprensión del negocio. Aquí Mitchell menciona la revisión de publicaciones específicas del sector, la creación de una red de compañeros y mentores de confianza, y la participación en sesiones organizadas con terceros expertos para conocer la dinámica del sector, las tendencias de la competencia y las mejores prácticas.
– Para conocer los factores internos y externos, consultar con frecuencia a los responsables funcionales y empresariales de la organización. Por ejemplo, los responsables de I+D pueden aportar información sobre el desarrollo de nuevos productos y el talento necesario, mientras que los responsables de estrategia pueden ayudar a los directores de RRHH a conocer las tendencias actuales y futuras del mercado que pueden afectar a la organización.

2) Alinear la estrategia de RRHH con las prioridades empresariales

Con este paso, los directores de RRHH crearán programas e iniciativas que sirvan mejor a los empleados y al negocio. Se divide en tres tareas:

a.- Identificar las oportunidades de alineamiento
Para tomar el pulso continuamente a las prioridades empresariales actuales y emergentes de su organización e identificar cómo alinearlas con su estrategia de RRHH, deben:

• Reunirse de forma rutinaria con el CEO, ya sea de forma formal o informal, para discutir sus prioridades y la estrategia actual.
• Colaborar con el director financiero, por ejemplo, revisando periódicamente las actualizaciones financieras y las cuentas de pérdidas y ganancias, participando en revisiones periódicas de la empresa y debatiendo las prioridades e iniciativas financieras.
• Revisar los informes trimestrales de análisis de mercado y debatir de forma rutinaria sus cocnclusiones con los líderes funcionales de la organización.

b.- Crear una estrategia de RRHH alineada con el negocio
Después de identificar las formas en las que RRHH puede apoyar mejor las prioridades del negocio, los directores de RRHH deben utilizar esta información para crear un plan alineado con los objetivos del negocio.

Plan alineado a los objetivos

c. Evaluar el progreso de forma rutinaria
Mitchell subraya la necesidad de evaluar “el progreso hacia cada uno de los objetivos estratégicos de RRHH mediante la identificación, el seguimiento y la medición de las métricas clave para evaluar el progreso”. Propone para ello el Cuadro de Mando de RRHH de Gartner:

3) Evaluar de forma rutinaria el plan de personal de la organización para identificar formas eficaces de obtener o reasignar talento cuando sea necesario.

La estrategia de RRHH ideal, apunta Mitchell, es “flexible y fácilmente adaptable a los cambios en el entorno empresarial, y el talento se asigna de la forma que mejor sirva a las prioridades empresariales de la organización”.

Para evaluar hasta qué punto se aproxima a este ideal, los directores de RRHH deben:
a.- Realizar pruebas de presión de la estrategia actual de RRHH frente a escenarios de riesgo
Mitchell sostiene que los directores de RRHH tienen que “adoptar un enfoque proactivo, centrado en soluciones para preparar a la organización para las interrupciones mediante la prueba de presión rutinaria de la estrategia de talento contra una variedad de escenarios de riesgo”. Deben incluir escenarios de riesgo teniendo en cuenta las “tres anclas en el crecimiento de 2023”, habida cuenta las presiones económicas actuales: tasas de interés más altas, un mercado de talento difícil y una transformación digital rezagada.
b.- Preparar medidas de mitigación de riesgos
Deben asegurarse de que la estrategia de la organización y los líderes de gestión de datos implementan un proceso de planificación basado en disparadores. Este proceso debe evaluar eficazmente las relaciones entre la estrategia de talento, los desencadenantes internos y externos, los recursos disponibles para la función de RRHH y los resultados empresariales.
c.- Evaluar rutinariamente los planes de personal
Recuerda Mitchell que “solo el 28% de los director de RRHH encuestados en la Encuesta de director de RRHH de Gartner de 2021 tenían mucha confianza en la capacidad de sus funciones de RRHH para ejecutar con éxito la planificación de la fuerza laboral, por debajo del 50% de 2019”. Los directores de RRHH necesitan alinear los planes de fuerza laboral de la organización con la estrategia empresarial para garantizar que el talento esté posicionado de manera efectiva para respaldar las prioridades empresariales de la organización.

Para comprender cómo satisfacer las necesidades de los clientes, el director de RRHH debe atender las llamadas trimestrales de los inversores, revisando los archivos 10-K y los estados de pérdidas y ganancias, y reuniéndose rutinariamente con los líderes de las unidades de negocio