Llevo docenas de artículos a la espalda. Casi todos sobre cómo abordar la transformación digital en las empresas. A estas alturas, es muy poco discutible que lo recomendado es abrazarla cuanto antes por diversas razones: ampliar el negocio, imponernos a la competencia (al menos no quedarnos atrás), diversificar nuestra actividad, reducir costes de producción, innovar para satisfacción del cliente, ampliar público objetivo, mejorar los números de la empresa, ofrecer más y mejores beneficios para los empleados…
Si he llegado a alguna conclusión en la que realmente creo, es sin lugar a duda la siguiente:
Para abordar la transformación digital en las empresas lo más importante no es la tecnología, por sí misma, sino las PERSONAS. Y para que éstas puedan enfrentarse a este cambio con garantías de éxito y llevar a la empresa a lo más alto, son imprescindibles: 1) una adecuada formación en habilidades digitales, 2) soft skills o habilidades blandas y 3) líderes con la capacidad necesaria para guiar, motivar y gestionar la incertidumbre, la suya propia y la de su equipo.
¿Qué se entiende por adecuada formación en habilidades digitales?
Destaca especialmente el perfil STEM, un acrónimo que aúna las disciplinas académicas que más se demandan para los nuevos tiempos digitales y que son: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.
Se habla mucho de la existencia de una descompensación entre la oferta formativa y la demanda de perfiles que realmente necesitan las empresas, pero en esta ocasión no quiero profundizar demasiado en este tema.
Soft Skills o Habilidades Blandas, ¿qué son?
Confieso que es una de mis partes favoritas en esta receta. Hace referencia a otro tipo de habilidades personales, las basadas en la actitud, innatas. Aunque en mi opinión, muchas de ellas se puedan adquirir con la experiencia, la formación idónea o la práctica continuada.
Según un informe realizado por The Institute for the Future, “Future Work Skills 2020”, algunas de las habilidades más demandadas en 2020 serán:
1. Inteligencia social: para hacer fluir el trabajo de un equipo.
2. Actitud innovadora y flexible: indispensable para enfrentarse a un estado de cambio e incertidumbre continuos.
3. Sensemaking: capacidad para reconocer señales y predecir tendencias adelantándonos a la competencia.
4. Competencia intercultural: habilidad social para trabajar con diferentes culturas.
5. Pensamiento computacional: capacidad de traducir ingentes cantidades de datos en conceptos razonables que realmente sirvan para algo.
6. Conocimientos new-media: habilidad de saber cómo presentar una información o comunicar algo, apoyándonos en los nuevos medios de comunicación (blogs, vídeos, etc.).
7. Transdisciplinariedad: la capacidad de entender conceptos desde varios puntos de vista, y no sólo desde nuestra área profesional predominante. Cultura general.
8. Mentalidad de diseño: se trata de la habilidad para visualizar y traducir el trabajo que hay que hacer en flujos comprensibles y abordables de procesos y tareas.
9. Gestión de la carga cognitiva: capacidad para filtrar la información atendiendo a su importancia, entendiendo dónde debemos concentrar nuestra atención en cada momento.
10. Colaboración virtual: saber trabajar de forma productiva cuando el equipo de trabajo es virtual.
¿Qué tipo de líderes demandan estos nuevos tiempos?
Tradicionalmente, muchos estudios parecen haberse puesto de acuerdo en definir hasta 6 tipos diferentes de liderazgo:
• Liderazgo natural
Un tipo de liderazgo con el que se nace. Innato en la persona, que sin ser específicamente el ‘jefe’, los demás han decidido, de forma natural, seguirlo y acatar sus órdenes y consejos. Estaríamos hablando de una soft skill muy apreciada en el mundo empresarial.
• Liderazgo laissez-faire
Del francés “dejar ser”. Estos líderes delegan en su equipo y sólo regresan a ellos cuando se demanda su presencia (o algo va mal).
Funciona muy bien cuando el personal es experto y altamente motivado, dando lugar a la continua innovación. Pero puede no funcionar tanto, cuando se trata de personas con poca capacidad de organización y escasa iniciativa.
• Liderazgo autocrático
El poder se concentra en una sola persona, el líder.
Ideal cuando se requiere de toma de decisiones rápidas, pero nada aconsejable ya que tiende a minar la motivación de los que simplemente se limitan a acatar órdenes. Está siendo desterrado poco a poco.
• Liderazgo democrático
Aquel en el que el líder consulta a su equipo para todo y la toma de decisiones se hace de forma consensuada.
Lo bueno, que los empleados se sienten involucrados con la empresa; lo malo, no llegar a un acuerdo alarga la decisión y deriva en una serie de desventajas que afectan a la productividad empresarial, al estado de ánimo y la relación del equipo.
• Liderazgo transaccional
Está basado en objetivos. El líder ha diseñado previamente los objetivos a alcanzar y lo que en cada caso obtendrá el empleado, por trabajar y llegar hasta ellos.
Si todo va bien, ambas partes consiguen lo que quieren, si no, esta estructura corre serio peligro de desmoronarse. Las recompensas están basadas en lo material.
• Liderazgo transformacional
Un tipo de liderazgo basado en el carisma, la comunicación, el respeto y la confianza que se es capaz de despertar en los trabajadores, que pasan a convertirse en “seguidores”.
Se trata de un liderazgo que a través del crecimiento de las personas, crea un equipo fuerte y motivado, mediante la alineación de ideales comunes, que despierten sentimientos e impulsen acciones.
Un escalón del liderazgo que no termina aquí, como veremos a continuación.
E-líderes, una nueva especie de liderazgo
A la anterior clasificación, se ha sumado en los últimos tiempos la dimensión digital y con ello, han nacido términos como e-liderazgo o inno-liderazgo.
Muy poco hay escrito en castellano sobre este nuevo concepto. Navegando en la red es imposible no dar con Silvia Leal, Doctora en Sociología, conferenciante y experta en innovación, tecnología, e-liderazgo, transformación digital, nuevas profesiones y estrategias empresariales, según reza en su web.
Silvia defiende ideas como que un inno-líder es capaz no sólo de innovar por sí mismo, sino también de inspirar a los demás para que le sigan. Según palabras de la propia Silvia en una entrevista, es un activista de la innovación, que además predica con el ejemplo.
Asimismo, apunta que las claves de este nuevo tipo de liderazgo son ingenio, pasión y tecnología.
Por otro lado, un e-líder debe poseer la capacidad de abrir su proyecto a la co-creación, desprenderse en parte de él para verlo crecer, con las aportaciones de personas que trabajan en red, influidas por su carisma y su ejemplo inspirador.
Evidente que debe contar con un amplio abanico de las denominadas soft skills e ir pertrechado con conocimientos que le permitan estar a la altura de un grupo heterogéneo, que se crece bajo su liderazgo.
No en pocas ocasiones, la implantación de una aplicación o herramienta tecnológica resulta un fracaso en la organización, porque no consigue la aceptación de las personas que, a fin de cuentas, deben adoptarla y hacer posible esa implantación, incorporándola a su rutina diaria.
Cuando fracasa un proyecto, muchas veces se debe a que la figura del líder no ha sido capaz de transmitir a su equipo eficazmente. No lo ha cautivado, ni ha sabido entusiasmarles con la idea de un nuevo reto, beneficioso para todos.
Por eso, desde Laycos, desde el principio, hemos incluido en la estrategia de implantación de nuestra red social corporativa, la identificación de líderes dentro de la propia empresa, repartidos en cada área estratégica, que apoyen la implantación y prediquen con el ejemplo. Algo fundamental para la adopción definitiva y éxito de toda herramienta tecnológica.
Bibliografía
• Informe realizado por The Institute for the Future, “Future Work Skills 2020”.
• Libro “La experiencia del liderazgo” de Richard L. Daft.
• Artículo publicado “Más allá del Talento, ¿cómo potenciar el desarrollo de Soft Skills?”, de Guayarmina Peña Santana, publicado en la revista “Capital Humano”.
• Informe “The Global Talent Competitiveness Index 2018. Diversity for Competitiveness”, con la colaboración de INSEAD (The Business School for the World), The Adecco Group y TATA Communications.
