De momento, la oferta de profesionales específicos no cubre, ni de lejos, la creciente demanda en el área de sostenibilidad. No queda más remedio, por lo tanto, que implicar a toda la empresa en ello, como un elemento inherente, e inseparable, del trabajo diario de todas las personas que trabajan en ella. Un informe de BCG explica cómo los principales desafíos que surgen de esta tendencia y cómo afrontarlos.
La sostenibilidad no puede esperar. Se nos ha echado encima obligándonos a remodelar no ya los procesos, sino la esencia misma de nuestras empresas. No vale con dedicar un departamento concreto. Hay que implicar a toda la organización.
Un informe de Boston Consulting Group (BCG) pone el dedo en la llaga al recordar que solo el 17% de las empresas estén en camino de cumplir sus objetivos de emisiones. Sus autores han detectado como una de las principales causas “la dificultad para adquirir la experiencia necesaria para planificar, y mucho menos implementar, transformaciones de sostenibilidad”.
Según LinkedIn, la cantidad de ofertas de trabajo que incluyen habilidades de sostenibilidad creció un 8% por año desde 2016 hasta 2021… Pero la oferta de personal con esas habilidades aumentó solo un 6% anual durante ese período. ¿Cómo llenan las empresas ese hueco? Capacitando ellas mismas a sus empleados en la materia. Es decir, creando talento «de cosecha propia».
La comparación con la transformación digital, con décadas de experiencia, puede resultar útil, pero el viaje hacia la sostenibilidad requiere una velocidad mayor dado el punto de partida de muchas empresas y los enormes objetivos que deben alcanzarse”.
El informe ilustra la cuestión con un ambicioso proyecto de investigación en asociación con Microsoft en el que se analizaron 15 empresas “a la vanguardia del compromiso con la sostenibilidad”, con entrevistas a unos 250 líderes en la materia.
Concluyeron que las empresas enfrentan tres grandes desafíos generales:
- Desplegar suficiente talento con conjuntos de habilidades multidisciplinarios relacionados con la sostenibilidad.
Son difíciles de encontrar en la combinación precisa requerida. El director de sostenibilidad de la banca comercial de HSBC traza un paralelismo deportivo: “Piénselo en términos de un equipo de rugby. Todas las formas, tamaños y conjuntos de habilidades”. La investigación de BCG revela que los equipos necesitan personas con una combinación de habilidades en cuatro áreas: sostenibilidad, funcional, transformación y datos y digital. El 84 % de los profesionales de la sostenibilidad encuestados dijeron que las habilidades que son prioritarias en sus trabajos caen en al menos dos de esas dimensiones generales.
Otra conclusión interesante: generalmente el énfasis no tiene que ponerse en la sostenibilidad en sí. “Lo que importa es la combinación, y el punto de partida más fuerte para esa combinación generalmente se encuentra internamente, de ahí el enfoque en el talento interno y el desafío de mejorar sus habilidades para iniciar el viaje de sostenibilidad”.
2. Incorporar nuevas habilidades de sostenibilidad en toda la organización.
Cada función y cada trabajo dentro de las empresas deberá adaptarse para respaldar la transformación de la sostenibilidad. “Los diseñadores de productos deberán aprender a diseñar para la circularidad, por ejemplo, y el personal de logística deberá saber cómo optimizar rutas, modos de transporte y proveedores para minimizar la huella de carbono de la organización”, dicen desde BCG.
Pero la forma de incorporar habilidades varía según el tipo trabajo: “Las empresas no solo necesitarán incorporar nuevas habilidades en casi todos los trabajos, sino que tendrán que personalizar la combinación de habilidades y la forma en que se llevan a cabo las tareas, de manera funcional y sostenible, trabajo por trabajo”.
3. La necesidad de actuar en cada uno de estos desafíos con urgencia.
Es el momento de establecer y cumplir objetivos de sostenibilidad significativos. El estudio compara el viaje hacia la sostenibilidad con la transformación digital, que cuenta ya décadas de recorrido. “Para convertirse en organizaciones digitales, comenzaron desarrollando la fluidez digital en pequeños grupos (organizados como laboratorios de innovación o centros de excelencia, por ejemplo) y luego ampliaron esa capacidad para integrarla en toda la organización. En última instancia, cambiaron a modelos diseñados para admitir y mantener la fluidez digital”.
El viaje de sostenibilidad para cada empresa será similar, aseguran, desarrollándose “en el mismo tipo de enfoque de tres fases: movilizar, incorporar, acelerar”. Pero a una velocidad “similar o mayor de las transformaciones de la sostenibilidad, dado el punto de partida de muchas empresas y a la luz de los enormes objetivos que deben alcanzarse”. La escala y la velocidad requeridas podrían significar mejorar las habilidades de unos 150 millones de personas en todo el mundo en menos de diez años, y las empresas “ni siquiera pueden esperar a que la educación superior proporcione la experiencia necesaria, en parte debido al crecimiento exponencial de la demanda de este tipo de talento y en parte porque se necesita urgentemente talento experimentado. Las empresas deben actuar ahora para reunir el talento necesario para la sostenibilidad”.
Desde BCG proponen un proceso tipo para el viaje de cualquier empresa a la sostenibilidad.
- Fase I: Movilización. Se confía en un pequeño núcleo central de personas en la organización para dar los primeros pasos críticos en el establecimiento de compromisos y la movilización de las partes interesadas hacia una estrategia clara. En BCG han detectado en los «talentos generales» algunos de los mejor equipados para este papel: tienen algunos conocimientos, aunque no profundos, sobre sostenibilidad, además de capacidades funcionales, de transformación y digitales y de datos. Este conjunto de habilidades multidisciplinares impulsará el cambio. Lo más importantes es que este núcleo conoce bien la organización. Lo que no saben sobre sostenibilidad, lo aprenden, y pueden incorporar un pequeño número de expertos más especializados.
- Fase II: Integración. Guiadas por el equipo central, el talento de toda la organización debe seguir siendo multidisciplinar, pero el énfasis debe ponerse en la integración de las competencias en sostenibilidad y de las competencias funcionales necesarias para operar dentro de las diferentes unidades de negocio. Dependiendo del trabajo, la combinación relativa de las competencias variará, pero las funcionales y de sostenibilidad serán siempre la base.
- Fase III: Aceleración. Con la sostenibilidad integrada en toda la cadena de valor, la empresa debe centrarse en apoyar y mantener su talento transformado. Esto garantizará la retención y motivación de ese núcleo central, que sigue desempeñando un papel catalizador en la agenda de sostenibilidad de la empresa, y el compromiso y la responsabilidad de los muchos que deben ser los dueños de hacer que la sostenibilidad cobre vida en su trabajo diario.
Para finalizar, un par de ejemplos prácticos de viajes de sostenibilidad entre los encuestados por BCG:
- La empresa Unilever comenzó su transformación en 2010 con un Plan de Vida Sostenible; ahora está adoptando un enfoque diferente al integrar la sostenibilidad en su estrategia y cultura través del programa de objetivos Compass.
- En enero de 2020, Microsoft incluyó las emisiones de alcance 3 en su impuesto interno sobre el carbono: un segmento mucho más amplio de la empresa comenzó a preocuparse por las emisiones y la sostenibilidad.
Este gráfico del informe de BCG resume las habilidades de los miembros de ese pequeño núcleo central de catalizadores
