En el entorno actual global, digitalizado y altamente competitivo las organizaciones deben actuar con rapidez para adaptarse y ser ágiles en la toma de decisiones. En respuesta a estas demandas cambiantes, la mayoría de los profesionales realizan una multitud de tareas. ¿Pero esta forma de trabajar es realmente eficiente? Según las investigaciones de la neurociencia, la multitarea puede afectar negativamente a la productividad personal hasta en un 40%.
La realidad es que la multitarea es un mito. O como dice la neurocientífica cognitiva Sahar Yousef: «En realidad, se trata de cambiar rápidamente de una tarea a otra y viceversa. Y cada vez que haces ese cambio, pagas un ‘impuesto’ tanto por tu tiempo como por tu energía. Por eso, casi siempre es más eficaz centrarse en una tarea hasta terminarla, antes de iniciar la siguiente. De esta forma, se evita pagar impuestos innecesarios por el salto de una tarea a otra».
¿Pero qué ocurre en el desempeño de los equipos dentro de una organización? La mayoría de los equipos realizan múltiples tareas de la misma forma que lo hacen los profesionales de manera individual. Al igual que los individuos, los equipos suelen perder tiempo y energía extra por este motivo.
Los equipos pasan por distintas fases de colaboración para equilibrar la velocidad, la innovación y la ejecución. En ocasiones, se centran externamente en explorar y generar nuevas ideas. Otras veces, se concentran en desarrollar esas ideas y convertirlas en soluciones prácticas. Por último, una vez creadas estas soluciones, los equipos centran su atención en difundirlas más ampliamente por toda la organización. El problema surge cuando estos equipos pasan esporádicamente de una fase a otra. O cuando realizan demasiadas multitareas. Según una investigación de HRExchange, los equipos en modo multitarea son hasta un 30% menos eficaces. El motivo principal suele ser que en lugar de trabajar hacia dentro del equipo, se pierden en interacciones externas que les fuerzan a dispersarse con tareas ajenas a su foco de proyecto.
Centrar el foco
Si bien es cierto que toda organización tiene que trabajar en todas las fases de colaboración para ser eficaz, cuando un equipo trabaja en demasiadas cosas al mismo tiempo se produce un fenómeno de implosión que implica incumplir múltiples hitos y finalmente fracasar. Y esto es porque los patrones de interacción, importan.
Cuando un equipo se centra en lo interno de su proyecto consigue niveles más altos de productividad. Curiosamente, el beneficio de la concentración interna parece disminuir a medida que los equipos se aíslan completamente de los demás. Esto indica la naturaleza dinámica de los equipos. Sugiere que, en ocasiones, los equipos necesitan cierta concentración externa para descubrir y ampliar ideas. Sin embargo, en otros momentos necesitan estar profundamente centrados en la tarea que tienen entre manos. Centrarse exclusivamente en una u otra dirección limita la innovación, el rendimiento y la velocidad.
No sólo los equipos rinden mejor cuando están profundamente concentrados, sino que los individuos concentrados tienden a funcionar a una velocidad óptima. Las personas que trabajan en equipos con muchas dependencias externas tienden a distraerse mucho más y a dedicar menos tiempo al trabajo en profundidad. Disponer de tiempo suficiente para el trabajo en profundidad es un fuerte predictor de la productividad, la velocidad y otros resultados relacionados con el compromiso de los empleados. Esto sugiere que los equipos necesitan apoyo para concentrar se en su tarea principal.
Ladrones de tiempo y energía
Las distracciones externas pueden provenir de diversas fuentes, como la insuficiente autonomía, que da lugar a la dependencia de líderes externos; la dependencia de recursos externos y el hecho de que los miembros del equipo estén divididos entre varios proyectos paralelos. Controlar estos factores es clave para garantizar que los miembros del equipo tengan tiempo suficiente para centrarse en las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos principales. Metodologías como el desarrollo ágil llevan tiempo destacando la importancia de los equipos pequeños, centrados y autónomos para promover la innovación en las organizaciones.
- Aprovechar las fases de colaboración. Defina y comunique claramente las distintas fases de colaboración por las que deben pasar los equipos, como la exploración, el desarrollo y la difusión. Establezca puntos de transición claros entre las fases para minimizar los cambios bruscos y garantizar una progresión fluida.
- Estructura de equipo centrada. Forme equipos pequeños y centrados con funciones y responsabilidades claras, que les permitan concentrarse en aspectos específicos de un proyecto. Adopte metodologías ágiles para promover la flexibilidad, la adaptabilidad y el desarrollo iterativo.
- Minimizar los cambios frecuentes de equipo (multitarea). Anime a los equipos a centrarse en un número limitado de tareas en un momento dado para evitar la multitarea y maximizar la eficiencia. Priorice los proyectos y asigne los recursos estratégicamente para evitar abrumar a los equipos con responsabilidades simultáneas.
- Gestione activamente las dependencias y distracciones. Evalúe y gestione periódicamente las dependencias externas, identificando posibles fuentes de distracción y abordándolas de forma proactiva. Implemente mecanismos, como equipos de integración interfuncionales, para actuar como amortiguadores y limitar las dependencias durante las fases cruciales del desarrollo.
- Formación de equipos de integración. Establezca equipos de integración que actúen como enlaces entre los equipos de desarrollo y la organización en general. Faculte a los equipos de integración para que controlen las dependencias, minimicen las distracciones y faciliten la ampliación de proyectos de éxito.
