El diccionario de la Real Academia de la Lengua, R.A.E recoge dos acepciones del término Líder: «Persona que dirige o conduce un partido político, grupo social u otra colectividad. Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, especialmente en una competición deportiva». En el entorno empresarial, esta definición de Líder se queda muy corta. De hecho, apenas responde a lo que se entiende por un líder porque, más que dirigir o estar a la cabeza, se espera que el líder sea una inspiración. El sexto presidente de los EEUU, John Quincy Adams, dijo a mediados del siglo XIX: «Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, eres un líder». Estas palabras están todavía vigentes hoy, aunque con matices. Explicamos por qué.
Un líder debe ser capaz de inspirar nuevas ideas, motivar a los grupos a la acción, entrenar y desarrollar a otros y ser una fuente de estimulación intelectual. Cualquiera que ejerza estos comportamientos será visto como un líder, independientemente de su posición jerárquica, y por tanto, tendrá seguidores. Esto significa que debemos ver el liderazgo como un deporte de equipo y no como una carrera solitaria en ascenso hasta la cima.
El seguimiento es el intercambio simbiótico entre un líder y aquellos a los que influye. Sin embargo, en el entorno empresarial ser un «seguidor» no implica ser un subordinado. En las organizaciones, las cosas importantes se logran a través de discusiones significativas entre grupos de personas, horizontalmente. Y si bien es cierto que los individuos «ocupan» posiciones simbólicas de autoridad, para que las organizaciones prosperen, la distancia entre las figuras de autoridad y quienes ejecutan un trabajo importante debe reducirse en gran medida.
Según el profesor del INSEAD, Graham Ward,, en los mejores sistemas y organizaciones sociales, donde realmente se realiza un trabajo difícil y adaptativo, el liderazgo no es una posición fija o rígida, sino más bien un conjunto fluido y distribuido de actividades. Esta difuminación de roles permite que las personas o grupos más adecuados asuman responsabilidades de liderazgo, especialmente cuando están mejor equipados para cumplir.
La importancia de jugar fuera de posición
El mundo de los negocios se está volviendo cada vez más complejo, impulsado por las presiones geopolíticas, los avances tecnológicos y una generación de trabajadores del conocimiento con vínculos más débiles con las organizaciones. La velocidad a la que se requieren las decisiones y la necesidad de trabajar con información incompleta acumula más presión. Por lo tanto, se requiere que los líderes y seguidores colaboren cada vez más estrechamente para resolver estos desafíos.
El mero hecho de que estemos hablando de líderes y seguidores implica una dualidad. Pero en realidad, no hay ninguna. Hemos pasado a un paradigma en el que estas posiciones se intercambian continuamente. El liderazgo y el seguimiento son fluidos, y esos roles deben asignarse de acuerdo con la situación y las demandas.
Los líderes deben dar a sus subordinados directos la oportunidad de expresarse, experimentar, innovar y sentir que serán apoyados en caso de que las cosas salgan mal. Es vital construir seguridad psicológica para que los miembros del equipo se sientan seguros para hablar.
Al mismo tiempo, los miembros del equipo deben explorar vías para expresar sus pensamientos e ideas. Necesitan todo el apoyo para asumir riesgos, generar confianza y desarrollar su potencial de liderazgo. Sin embargo, muchos se sienten bloqueados para hacerlo. Las experiencias tempranas de la vida y las expectativas arraigadas de autoridad pueden fomentar un alto grado de dependencia de los líderes para la instrucción y la orientación.
El psicólogo del desarrollo de Harvard, Robert Kegan, explica este fenómeno a través de «órdenes de conciencia». Según su modelo, alrededor 58% de la población reside en el tercer orden, el orden socializado, donde dependen de la autoridad y la buscan o están atados a ella. Esta mentalidad tiende a sofocar sus voces y drenar su energía. Pueden tomar conciencia de la dicotomía entre lo que creen que es correcto y lo que se les indica que hagan.
Además, este constructo obstaculiza la verdadera innovación y experimentación, lo que a menudo repercute negativamente en los resultados. Estas personas necesitan encontrar y usar su voz y ser valientes frente a la autoridad. En palabras de Kegan, deben pasar al cuarto orden -la mente que se autoriza a sí misma- y tomar metafóricamente la pluma para convertirse en el autor de su propio destino. Esto significa escuchar la voz interior de la integridad, la autodependencia y la «conexión a tierra». Y no es tarea fácil porque, en ocasiones, requiere pedir perdón y no permiso.
Si usted pertenece al 42% de la sociedad que esta fuera de ese «tercer orden», y se anima a fluir como líder dentro de su organización, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones.
- Corazón: Desafía a los líderes cuando no estés de acuerdo en lugar de quedarte callado. No es necesario que esto se haga públicamente. Un correo electrónico o una conversación informal mientras se toma un café será suficiente. Morderte la lengua te hace parte del problema y crea disonancia interna, ya que no estás siendo fiel a ti mismo.
- Contexto: Sugiere formas para que el equipo haga las cosas de manera diferente. Intenta cambiar el contexto de cómo y dónde se llevan a cabo las reuniones de equipo. Ponga en cuestión la necesidad de tener las reuniones en una sala de juntas. Si cambia el entorno cambia la energía y el compromiso.
- Comunicación: Aprenda el arte de la comunicación hábil: desafíe con cuidado, solicite otros puntos de vista y use la expresión «Me pregunto si…» como prefacio en lugar de «Yo creo…». Es una buena manera de introducir una idea sin desencadenar la respuesta inmediata de «Bueno, yo creo (lo contrario)».
