Por Azucena Mora, directora de Personas y Talento en AQ Acentor.- En marzo de 2022 me incorporé a mi actual empresa para liderar un área de recursos humanos de nueva creación. Esta oportunidad, rara vez disponible en la vida laboral, se presentó en una promotora con ocho años de trayectoria sólida en la industria. Aporté más de dos décadas de experiencia y conocimientos, encontrándome ante un lienzo en blanco para implementar las medidas que siempre había deseado por considerar que eran positivas para el principal activo de una organización: las personas.
El contexto estaba marcado por esa cepa americana pos-COVID que supuso la ‘Gran Renuncia’, una compañía en plena evolución y una industria donde, por segmentos, la rotación es la norma (en 2022 Randstad apuntaba a que las empresas inmobiliarias tenían una rotación del 25 % en plantilla). Por ello, los retos estaban claros: reconocimiento, retención y atracción de talento; potenciar un clima de bienestar en un periodo de transición y redibujar un esquema organizativo que nos permitiera alcanzar objetivos.
En el primer trimestre de este año casi 850.000 personas dimitieron de sus empresas (según datos de la Seguridad Social), solo un 3,6 % más que en 2023, que fue récord igual que el 2022. En esas circunstancias nos pusimos una meta: escuchar y conocer a todo el equipo individualmente, identificar el mejor talento y darle la oportunidad de crecer tanto en su área como en otras. Si vas a renunciar porque buscas retos laborales, déjame que te busque un desafío donde tienes las capacidades para destacar y, en el proceso, ayudarnos a todos a crecer. Así, reconocimos a los miembros de la plantilla (15 % de promociones internas en los últimos 24 meses) consiguiendo un retorno en forma de incremento de productividad e impulso a la motivación general.
La compañía había arrancado como un vehículo de inversión y evolucionado, a base de incorporar proyectos, hasta convertirse en una promotora inmobiliaria. Esto generó la necesidad de crear nuevas áreas de trabajo, incrementar presencia territorial (elemental en este sector) y transitar hacia un equipo directivo con experiencia en nuestro segmento. Mucho cambio que derivó en muchas dudas. Pero nuestro compromiso era con las personas (¡no hay proyectos sin equipos!) y tenían que verlo. Por ello, además de reconocer el talento, buscamos generar un estado de bienestar y seguridad, así como un sentido de pertenencia y de compromiso con la organización.
Poco a poco, y con sentido, buscando beneficios para la plantilla general y para el empleado en particular. Además, generamos certezas sobre funciones y proyección.
Ya habíamos sentado las bases del reconocimiento y la retención. Desde la nueva dirección partíamos de que el capital humano es el pilar fundamental sobre el que construir el futuro de la compañía. Por ello, necesitábamos ir un paso más allá y garantizar que el equipo estuviera bien. Para ello, una de las vías que mejor ha resultado es la potenciación de la evaluación de desempeño, con un enfoque bidireccional y que ha supuesto uno –si no el mejor– canal de escucha activa. A través de encuentros, actividades, reuniones y más, practicamos esa comunicación en la empresa. De ahí hemos impulsado múltiples iniciativas (desde la renovación integral de las oficinas, hasta la asociación a plataformas de diversidad e inclusión, colaboraciones con ONGs u organización de eventos corporativos y deportivos) con el fin último de que cada miembro de la compañía se sienta aceptado e integrado.
La atracción de talento en nuestra industria es especialmente complicada debido a la alta competencia y la presencia de empresas ya consolidadas. En este escenario, destacar era crucial. Para lograrlo, nos centramos en compaginar un equipo de personas y talento muy humano con la evolución constante del negocio. La ventaja de contar con un equipo reconocido ha sido clave: el boca a boca de la propia plantilla ha generado una reputación positiva que se ha expandido más allá de nuestras oficinas.
Una comunicación interna y externa efectiva ha sido esencial para impulsar el reconocimiento de la compañía. Hace dos años, cuando intentábamos atraer talento, a menudo nos encontrábamos con la pregunta «¿Quiénes sois?». Hoy, sin embargo, cuando llamamos a algún candidato ya es consciente del valor y la oportunidad que representamos.
Para reforzar este compromiso implementamos programas de formación y desarrollo profesional personalizados, asegurándonos de que cada empleado tuviera acceso a las herramientas y conocimientos necesarios para avanzar en su carrera. Esto no solo ha mejorado la moral del equipo, sino que también ha contribuido a nuestra capacidad para retener y atraer talento de alto calibre.
La transparencia ha sido otro aspecto crucial en nuestra estrategia. Mantener una comunicación abierta, bidireccional y honesta sobre los desafíos y objetivos de la empresa ha fomentado un sentido de pertenencia y responsabilidad entre la plantilla. Hemos organizado encuentros con todo o parte del equipo, así como reuniones continuas donde compartimos actualizaciones importantes y celebramos los logros, grandes y pequeños. Este enfoque ha construido una cultura de confianza y colaboración que ha sido esencial para navegar tiempos de cambio y crecimiento.
Pude empezar desde cero y en los primeros 800 días esto es lo que hice:
- fortalecimos la evaluación de desempeño implementando un sistema bidireccional para escuchar activamente a nuestros empleados y atender sus necesidades y sugerencias;
- reconocimos y promovimos internamente al 15 % de nuestra plantilla, incrementando la motivación y productividad;
- implementamos programas de formación y desarrollo profesional personalizados para asegurar que cada empleado tuviera las herramientas necesarias para crecer;
- incrementamos la comunicación transparente estableciendo una comunicación abierta y honesta sobre los objetivos y desafíos de la empresa;
- y mejoramos nuestra marca empleadora. Ahora, cuando llamamos, las personas escuchan con atención.
Hoy puedo decir que tuve la oportunidad de empezar desde cero un área de recursos humanos, y evolucionarlo hacia un área de personas y talento y compartir qué y cómo lo hice. Si tuviera que volver a hacerlo, no volvería a hacerlo igual… pero casi.
